一个成功的企业团队该有的管理秘诀

每一家公司都是从刚开始的几个人到几百人甚至上千人，刚开始人少好管理，人多了就麻烦，如何去管理一个公司？通过本文你将了解企业管理、团队管理遇到的问题，应该怎么管理，怎么细分一个工作不出乱，与别人合伙应该注意什么，各个阶层管理人员做事的态度和心态。

一、企业管理、团队管理遇到的问题

我们是做传统行业起家的，去年的7月份我们开始做互联网的一个孵化器，到现在孵化了九支团队。在这一年多的时间，我们接触了大量的互联网引流变现团队，但是有的做的好，有的做的差，有的做得好也做不长久，真真实实把这个东西当为事业，做一个天长地久的东西的人比较少。

我负责集团内部公司管理，很少参加这样的活动，今年的8月底我做分享嘉宾在财神大咖会长沙的活动参加过一次，后面就没有参加这样的活动了。在8月份参加完财神大咖会的活动后，有很多人加了我微信，并且到我们公司来参观指导。

我们遇到了两类人：一类是完全的小白，到我们公司就是请教项目怎么做，怎么开始怎么盈利 ；还有一类是真真实实的大咖，已经做互联网这一块做了很多年，来我们公司主要是对我们公司的管理架构，管理制度和管理方式非常感兴趣。

按理说的话，在具体项目的操作上面是没有什么太大的问题，但是团队做大了，公司做大了，应该怎么管理，怎么确保一个事情能做得持久，公司能够持续盈利，员工能够持续提升。

这是我通过很多大佬到我们公司来参观指导，包括一些小白到我们公司来学习所得出的几点问题，大家在企业管理、团队管理上会或多或少的遇到一些问题，这么多人到我们公司来过，这几点大家都有，。

第一点：首先是小团队刚刚组建的团队，非常缺乏管理经验的，团队管理非常混乱。

第二点：无论是互联网企业还是传统企业都会遇到这样的问题，95后员工不知道怎么管理，怎么激励，因为现在大部分95后员工呢，其实他直接跳过了马斯洛追求理论的第一、第二个层次，直接想着做实现。

第三点，留不住人才，培养好的人才后面都选择了单干。尤其是互联网这样的一个企业，流量和变现的部门其实门槛并不高，只要大家熟悉了流程以后，很多人都会选择单干。

第四点是大部分人都会遇到的，我们会经常测试很多项目，像我们久优集团的话，今年测试了11个项目，大概投了300多万吧。很多企业测试项目测试完以后，没有很好的复盘，没有积累，包括他现在做的一些东西，你说赚钱有赚钱的，但是很多是靠运气，靠踩底线，靠偶尔抓住的一些机遇，拿时间赚钱，但是风口一旦过了以后，第二年又是从新开始。

第五点是变现团队经常出现的一个问题：团队成员接私活。这个说很难避免，其实也能避免的，只要管理制度完善，就可以把这一个问题给避免。

二、各层管理人员的划分

这是我们久优集团对各个层级的人的主要任务的划分。我们集团现在是有2763个人，说大不大说小不小的一个中型公司，但是我们的人员年龄跨度从60至00后都有。2000多号人的公司应该怎么管理，怎么细分一个工作不出乱，这只是需要一个系统来完善的。

首先高层管理人员必须要熟练OKR管理系统和KPI管理系统。现在重点介绍一下OKR，大家都能用的着，KPI大家不一定能用得着的。OKR它是分为一个目标和几个关键结。团队成员大家相互探讨，把这一个目标制定出来，然后关键结果是怎么去描述这个目标达成了或者达成了多少，我们要设一个关键的指标。

这一点我们九家分公司有三家分公司在用，用的感觉是非常好，团队的活跃性和公司的效益都有很明显的改善。

然后就是梳理和拆分中层管理人员的目标，管理人员其实最主要的一个任务就是拆分目标，管理目标，中层管理人员必须熟悉思维导图和用思维导图进行工作汇报。每一个中层管理人员工作汇报，集团要求必须是思维导图先提交到上一层级，然后上一份层级看完以后根据这个思维导图跟中层管理人员来谈话，然后来理顺这个事情。

这个是非常有必要的，因为很多人在想一个问题的时候，它是一个发散性思维，想到哪里是哪里，但是用思维导图来做的话有一个全局观，思想或者是工作内容会成熟很多，这样会大大节省高层管理人员的时间和会议的时间。

中层管理人员还要做的就是梳理拆分基层管理人员的目标和审核基层每日的时间记录，基层管理人员我们是用了a time logger时间记录软件，效果非常好。

我上面讲的那个几个工具，无论说OKR还是思维导图还是a time logger都是效果非常好的，我们是用了很长时间。

这是我们一个文案一天的时间记录，他的直属领导会根据这个时间记录来跟他分析一些工作上的事情，哪些项目用的时间长，他本不应该用这么长的时间去做这个事情用了这么长的时间，代表他在这一方面还没有熟练，或者是刻意的拖延，或是在做其他事情去了。哪几个项目本来要花比较长的时间，他却只花了一点点时间，代表他做这个事情没有认真，他的直属领导都会指出来。

比方说员工下午1点半的工作是公众号的排版，其实公众号排版是不需要花那么多时间的，那我们就要找出他花这么多时间的原因，是业务不过关不熟悉，还是人为刻意的拖延这个时间。

三、合伙的注意点

我们在做一个企业的时候，经常会碰到跟别人合伙的事情，这一点我也列在这里面，怎么一个合伙，哪些人是不能合伙的？这是我们通过血与金钱和时间的教训总结出来的这几点。

第一：不能和经常标榜自己是个好人的人合伙。这一点大家一定注意，经常标榜自己好人的这一类人，肯定不是什么好人。

第二：绝对不和做事不注重规则的人合伙。不注重规则的这一类人是最大的一个忌讳，在合伙中，如果不注重规则的话，这个人那是团队的一个灾难。

第三：合伙人之间不能相互借钱。我们发生了几起这样的一个事情，合伙人相互借钱，然后在合伙人群里面撕逼，撕得大家根本就没心情去做事业上的事情了。

第四：不和经常传播负能量的人合伙。

第五：不和发生问题不懂沟通的人合伙。

第六：一个项目启动等所有合伙人资金到账上了再启动，不能由一个人预支。

后面那几点不是特别重要，大家看一下，前面的几点是我们大几十万的教训。

四、如何分配各个事务

下面我讲讲具体的事情这一块，其实我这个思维导图罗列的比较的详细了，大家可以看一下，重点讲一下的是管理者其实是个教练，我们要把管理者定位一个教练的角色，教练不一定比上场的人员技术高。

打比方说乔丹的教练，打篮球肯定比不上乔丹的，但是他能从全体这一方面包括这个把握整个球场的一些动态。

所以我们集团的所有管理层这一块学会了两点，第一点是怎么一个谈话，第二点是怎么跟下属吃饭。派骨干去做关键的事情，这个大家都知道，一个关键的任务是不能搞砸的，这个有关于军心是不是稳定的关键，所以一定是骨干做关键的任务。

95后这样的员工其实下面那几点比较重要。他做事情是否有成就感，对组织是否有归属感，这几点很重要，其实很多95后不是为了钱来的，他是为了成就感和归属感来的。

接下来我讲钱这方面，无论是创业型公司还是中大型公司都要注意点就是时时刻刻要注意现金流，现金流才是一个王牌。

我们身边有很多中小型企业和大型企业的朋友，其实很多企业破产，至少有一半是在盈利的，但是还是破产了，就是因为现金流断了。而且现在经济不景气，会陷入严重的三角债务，所以大家一定要警惕自己的现金流，警惕预收账款，警惕借贷。

然后还要注意小项目的测试成本，我们一个项目的测试有两个节点，一是金钱，一个项目亏到50万就不做了；二是时间，这个项目如果是半年都没有盈利的话，这个项目我们也不做了。

关键时候懂得往左断背，关键时候懂得止损，这一块对于一个做企业的人来说至关重要。

四、各阶层管理人员做事的态度

我自己本科学的是财务管理，研究生学的是心理学，所以我在公司大部分中层高层的心理咨询师的一个角色。

上面那个层级按层级来划分很简单，大家一看就知道了。高层管理人员时刻要有危机感，做事情不能太乐观，因为高层管理人员是定战略做新项目规划的，所以如果做一个事情太乐观的话，会出现很多问题。但凡很多项目的人都会知道，一个事情的复杂程度不是我们能想出来的，也就是我经常跟别人说的那句话：“你看到一个非常清澈的河，你都能看到那里面的鱼，你觉得没多深，但是当你跳下去以后，那就会淹死人的”。

中层管理人员要保持一个乐观的心态，踏踏实实部署工作。中层管理人员是承上启下的一个作用，所以他必须要保持一个乐观的心态，对下要乐观，对上也要乐观。

基层的员工做事情很容易纠结，很多年轻员工做事非常纠结，所以我们公司的传统是基层工作人员不能让他有想法的。不是说太多的想法，其他想法根本就不应该有，他要做的就是去执行执行执行，把他的直属领导的工作任务执行好就行。如果是发现这个人有很多想法也能执行好的话，那我们就可以把这个人当做一个人才来培养，而不是永远呆在基层，他会往上走，中层高层这方面去发展。但是基层人员一定不能有想法，一定不能让他有胡思乱想的观念。

四、管理人员的心态

我们在职场经常会碰到这样几个心态问题，我是经常是碰到很多员工来找我谈话，咨询这方面的事情。我遇到最多的是这两点：一个是好人和坏人，二是很迷茫。

现在现状是经常会说这个人是坏人也好，好人也好，很多人在背后说坏话也好或者他说别人的坏话也好，但现状是这样的。我们经常说哪个背后不说人，哪个背后没人说，再好的人都有背后说坏话的，你也偶尔会说别人的坏话。

而且我们经常说的就是我们又不是人民币，哪有所有人都喜欢我们，所以别人的评价其实不重要，包括领导的评价，包括下属的评价，包括同行的评价，包括其他朋友的评价，其实都不重要。

但是重要的是什么，我们怎么去衡量一个人是好人还是坏人？我觉得只要抓住一点就行，是不是经常不守规则，如果不守规则的话这个人绝对是个坏人，绝对扶不起来的，那当然规则有很多种，有道德、法律等等。

这点我们也吃过亏，17年的5月份有个人才要找我们合作，确实是个人才，我们也做了一次调查，问过他以前的合伙人、同事，大家对他的印象都不怎么好，所以我们就把这个合作搁置了。但是后面这个人跟另外一个人合伙，把我们要即将合伙的事情做得风生水起，他去年应该是个人分了600多万。

通过这个事情，我们总结了很多，因为人才难求，对一个公司来说最主要的就是一个人才。我们集团的董事长办公室是挂了两幅牌匾的，两个牌匾都写的一将难求，我们对人才的渴望是超过了所有东西的，所以这个是很痛的领悟。

后来我们想想，如果一个高层管理人员所有人都说他好的话，这个高层人员不称职，不合格；如果中层管理人员，他的下属，人人反应他好，那这个管理人员也是不合格的。

我们经常会说这样一句话，削藩需要很大的勇气，一个成规模的公司，也有各个利益集团，如果高层不能处理好这样的一个利益集团的话，该硬的硬，该软的软，他很难在这个职位上有很大的作为。所以在公司我们一定要摒弃老好人，人人都说他好，这个人至少在管理层肯定是不称职的。

现在很多人都迷茫，不分层次，基层有基层的迷茫，中层有中层的迷茫，高层也有高层的迷茫。要解决这个迷茫其实很简单，就是上一级经常到下一级去谈话、聊天、吃饭，一定要跟自己的直属下属建立在公司是上下级关系，出了公司是朋友关系，要了解他们各个动态。

作者 | 云队创业论坛首投稿站长资源网

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