物流即销售：如何打造一张天然的新零售网络？

　　物流即销售：如何打造一张天然的新零售网络？2017 年下半年，无人货架成为新零售的最典型案例之一：近场零售、蜂窝打法、拿来即走。众多概念加持下的无人货架，门槛虽低，运营模式却千差万别。争议不断，无人货架会不会被吃垮？这门生意到底怎么做？关键制胜点在哪一个环节？与物流、供应链的融合模式该如何走？

　　近日，野草新消费第二期论坛在中关村创业大街举行，小闪科技创始人林孝毅结合自身在物流和零售行业多年的从业经验，提出“物流即零售”的布局理念，从场景、产品、人群三个维度，阐释了以无人货架为代表的新零售、新渠道将在未来十年为中国消费带来的价值。据此，他提出了三方面的观点：

　　1）新零售的出现是在进行毛细血管式的细微搭建。当这张网络达到一定精度，物流网络本身就成为天然的零售方式。

　　2）无人货架的革命性在于，在过去 3000 年的零售发展史中，没有人可以进入办公室卖东西。无人货架却把东西卖到了办公室，作为引流入口，占据了用户的心智。

　　3）在未来十年，不同人群的区分，不仅体现在我在哪消费，更体现在我消费了什么。这次新零售进化，是新兴人类第一次真正占据了整个社会的消费主流。

　　“如果我知道会死在哪个地方？我将永远不会去那个地方”。

　　创业路上，能活下来的都是勇士。在无人货架这一场“战争”中，我认为主要是比拼 3 个能力：融资能力、供应链能力、大数据运营能力。

　　某种意义上，无人货架不仅是零售的生意，更是大数据的生意。因为有消费和业务数据的沉淀，它能带来更多商业模式延展的可能性。

　　另一方面，无人货架的竞争存在阶段性。

　　现在处于第一个阶段，“诸侯割据、群雄争霸”。在不同的区域里、不同的定位下，会有更多的诸侯去做更多的探索。从中期来说，就是“合纵联横”，会产生并购、参股等现象，目前已经开始显现。

　　从长远来说，在未来两年甚至三年的时间里，有可能出现一统江山的局面。然而，天下之大势合久必分、分久必合。我个人觉得新零售往后会呈现更多元的竞争态势。

　　物流网络本身就是天然的零售方式

　　小闪的前身是闪发车，一个同城货运品牌。在 2015 年底，小闪转型做快送。后来，基于过去两年时间的思考，小闪开始布局新零售。

　　我们认为，长期以来，物流业存在两个短板：

　　第一是它不能够独立存在。物流是一个基础设施行业，如果脱离了这个时代下的商业模式、商业结构，很难独立发展。

　　第二是对业务量有较高的要求。2007 年我在阿里做物流，阿里研究院给出一个报表说，当时阿里的业务量还不能做物流。也就是说，物流的效率和承接的业务量存在一种动态的平衡性。

　　假设你的业务量足够大，车、运力、配送点往往是不够的；相反，一旦你的业务量不足，车、运力、配送人员往往处于过剩状态。

　　我们发现，如果单纯做物流，业务量增长趋势是线性的。更重要的是，除了开发技术，我们还要建自己的仓库，自己的配送团队，和自己的配送车，如此，我们投入较重的精力、成本，发展却相对较慢。

　　这代表，只有业务量超过物流配送能力，才能够在行业处于引领地位。所以我一直在思考，怎样才能从物流延伸，提升业务量？

　　去年年底的时候，我们提出了一个理念，叫做“物流即销售”。这是对标过去渠道时代，4A 公司提出来的“平台即销售 ”的概念。

　　不同的企业有不同的基因，某种意义上，这种基因差异指向的大多是背后的理念。

　　以买车为例，你去买奔驰，可能你知道奔驰后面的理念，他造车的理念是我希望能够给车主尊贵感。你买宝马，可能你知道宝马背后的理念，是更善于驾控。但是反过来来说，难道奔驰驾控（操控感）不好吗？难道宝马不尊贵吗？其实不是，只是你赋予它这个理念，导致了它背后的发展基因跟其它品牌不一样。

　　我们提出“物流即销售”，就是给我们一个很好的大方向：物流在不断细化布局的过程中，其实形成了一张天然连接 B 和 C 的网络。在过去的几十年当中，中国建设了两个大的网络：80 到 90 年代建立的快运网络，和 90 年代到 2010 建立的快递网络。

　　可以说，这两个网络分别是中国物流体系当中的一个大动脉和一个大静脉。现在，中国进入到消费升级的时代，在这个时代下，人们对于新事物的了解和需求更加凸现，当人们看到一些好东西的时候，他的想法不是我想要，而是我立刻马上就想要。对需求满足的苛求化带来对物流水平更高、更快、更好的要求。这时，物流网络的搭建从动脉、静脉，正转向毛细血管式的细微建设。

　　当这张网络达到一定精度，我们能发现，物流网络本身就是天然的零售方式。

　　我们现在正在做的几项业务，小闪快送、无人货架、虚拟货架，以及正在试验的实体门店，其多业务探索的底层逻辑是什么？首先，从物流网络密度切入，业务的叠加是在物流基础之上建立支线链条，一定意义上，流通路径越多，业务板块重合度越高，循环效率会随之提升，平均成本随之下降。也就是说，所有的零售逻辑都是建立在一定的物流基础之上，如果没有这个基础，多业务叠加的成本是非常大的。

　　其次，从用户留存切入，如果仅仅做物流、无人货架的生意，它只是一个百亿的生意。如果做无人货架加物流加虚拟货架，也就是我们所说的平台，它有可能是一个超过千亿的生意。但如果你从一个流量生意延伸到广告、金融业务，乃至加上实体店的生意，肯定就是一个超过万亿的生意市场。

　　所以我一直认为，如果单纯做无人货架，这个生意不值得这么多同行一起争夺。不管是将货架视为入口，还是可以独立运营的经济体，零售市场的本质没有任何变化，这个市场的基层逻辑还是效率、成本、体验。

　　办公室是新零售极佳的切入场景

　　如果一个新市场能够同时效率提升，成本降低，自然是个好生意。但是对用户来说，他想要的是什么呢？是体验。

　　如何提升用户的体验？首先，从场景维度，在众多的细分场景中，小闪为什么会聚焦办公场景？

　　我是这样思考的，人的一天有 24 个小时，主要由四个场景构成，第一个是办公场景，第二个是居家场景，第三个是休闲场景，第四个是学习场景。坦率来说，我们每个人都是在某个场景下的几种产品中生活的。

　　以工作场景为例，工作时间一般是早上 7 点半到晚上 10 点半，很奇怪的是，中国人每天都有十几个小时在办公室，但是却没有人为工作时的你服务。

　　一般意义上，产品占据用户的时间越长，商业模式就更有价值。所以我们最初聚焦于办公室场景，选择做服务于白领用户的新零售科技品牌。在更长的时间维度上，服务更多的 C 端用户。

　　在过去 3000 年的零售发展史中，没有人可以进入办公室卖东西。以前办公室门口经常贴着一张纸，叫“拒绝推销”，在办公室里做销售是不受欢迎的。但无人货架却把东西直接卖到了办公室，由无人货架作为引流入口，占据用户的心思，并且种到用户的心智中。我认为，这是新零售、新场景应用得非常好的一个切入点。

　　打通以新人群为中心的产业链

　　在切入办公场景的基础上，小闪也在做另外一件事情，就是连接新零售品牌和新兴人群。

　　现在的年轻消费者，不仅想要过去那些传统的、好的品牌，也喜欢一些新兴的品牌。比如喝茶，以前的茶叶都是一罐一罐，或者一饼一饼买回来的，而现在许多好的茶品牌，都是把不同的茶装成了一小块，即泡即喝，价格也非常便宜，扣除了中间环节的成本，从厂家直接流通到无人货架。

　　货架上还有一些有意思的产品，其中包括两名 95 后刚刚做出的全球第一款杀菌安全套。一说起安全套，大家可能会觉得购买途径无外乎两种，一个是在超市买其他东西的时候顺手拿一下，或者是在晚上偷偷买一下，都感觉羞羞的。结果这一款杀菌安全套做出来非常漂亮，拿在手上就跟一个高颜值的礼物一样。

　　我们抽样调查了 100 个男生和女生，居然有 80% 的女生愿意在货架上购买这一款安全套。这一批新零售品牌，不仅能够经由新通路，连接到新兴的消费人群，更重要的是，以无人货架为切入口，打通了以新人群为中心的产业链。在未来十年，不同人群的区分，不仅体现在我在哪消费，更体现在我消费了什么。

　　一般情况下，零售的进化规律是，每 5-7 年的周期内会有一次零售进化。大家过去看到的便利店、超市、电商、shopping mall，每一次进化都无法脱离大的经济规律。而这次新零售进化，却有一点非常不一样，就是新兴人类真正地占据了整个社会的消费主流。

　　而对于这一群人，他们想要的东西和过去十年是非常不一样的。我们看到消费类、餐饮类品牌，类似喜茶，为什么能够兴起？我们同年代的朋友去喜茶尝试，真的好喝吗？我不觉得。可是年轻人喜欢。所以每个时代都有一个时代的品牌，每个时代品牌背后都有一些时代依据，以及它所能够产生巨量销售的通路。我认为，在这一次新零售进化中，人群的力量是背后的主要原因。

　　零售的门槛很高，为什么很多同行拿着大量的资金到深圳去发展，速度还是比较慢？因为我们经常看到的，所谓的几个亿的融资，在零售行业里是微不足道的。华南区过去一年在大消费板块的营收是 6000 个亿，即便是这样，深圳的零售企业到湖南打不过步步高，到福建打不过永辉。

　　从零售的角度，在一个地方深耕细作，打造一个新的模版，再往外去拓展，不管在过去，还是在未来，都是一条很辛苦的路。

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