教父任正非：打破自己的优势形成新的优势，最好的防御就是进攻

　　教父任正非：打破自己的优势形成新的优势，最好的防御就是进攻。军事专家认为，最好的防守却是进攻，这样的理论是基于一个全新的战争思想，因为被动的防守会引起蝴蝶效应的，如士兵的长时间的防守情绪可能会蔓延到整个防守部队中。这样的理论同样适用于企业管理。

　　作为军人的企业家，任正非非常接受这样的战略思维。在《任正非谈华为创新管理》一书中，我就介绍了任正非的内部讲话。

　　任正非在内部讲话中引用法国马其诺防线失守的典故称，防不胜防，一定要以攻为主。任正非说：

　　世界上有两个防线是失败的，一个就是法国的马其诺防线，法国建立了马其诺防线来防德军，但德国不直接进攻法国，而是从比利时绕到马其诺防线后面，这条防线就失败了。

　　还有日本防止苏联进攻中国满州的时候，在东北建立了十七个要塞，他们赌苏联是以坦克战为基础，不会翻大兴安岭过来，但百万苏联红军是翻大兴安岭过来的，日本的防线就失败了。所以我认为防不胜防，一定要以攻为主。攻就要重视蓝军的作用，蓝军想尽办法来否定红军，就算否不掉，蓝军也是动了脑筋的。

　　在华为的内部讲话中，任正非经常按照这样的思维布局。如2013年9月5日，任正非在接受华为内部无线业务汇报时指出说道：“要敢于打破自己的优势形成新的优势，最好的防御就是进攻。”

　　在任正非看来，在攻城掠池的市场拓展中，只有进攻，进攻，还是进攻，才能真正地打败对手，因为仅仅防守中国大陆地区市场是不够的，在全球化浪潮下，中国市场已经是跨国企业觊觎的大蛋糕，只有更好地实施国际化战略，出击欧洲市场，拓展非洲、印度等市场，才能有效地“围魏救赵”。

　　正因为如此，华为才取得了不俗的业绩——2018年3月30日，根据华为发布的2017年年报显示，2017年华为实现全球销售收入6036亿元，同比增长15.7%，净案能力的增强，实现销售收入人民币3050.92亿元，同比增长29.0%；

　　亚太地区受益于企业业务数字化转型加速和智能手机市场份额的提升，保持了良好的增长势头，实现销售收入人民币744.27亿元，同比增长10.3%；

　　美洲区域受拉丁美洲运营商业务市场投资周期波动影响，实现销售收入人民币392.85亿元，同比下滑10.9%。

　　欧洲中东非洲地区(EMEA)受益于企业业务数字化转型加速和智能手机市场份额的提升，实现销售收入人民币1638.54亿元，同比增长4.7%。

　　其他的销售收入209.63亿元。（该数据摘自《世界第一：任正非和华为帝国》）

　　在国际化拓展中，华为的国际化之路也走得艰难而曲折，即华为的国际化是建立在华为人汗水、泪水、艰辛、坎坷与牺牲的基础之上的。

　　在全球的通信市场，中国通信设备商已经凸显自己的存在，不管是发展中国家，还是发达国家的运营商设备采购招标活动中，中国通信设备商以自身的实力打破了中国高科技产品走不出国门的宿命。在其中，华为就是较为出色的领军者。

　　关于华为的国际化，任正非在内部讲话中谈道：“华为的成功在于坚持不懈地推进‘鸡肋战略’，在西方大公司看不上的盐碱地上，我们一点一点地清洗耕耘，所以我们把网路产品做到了世界第一，这是华为立足的基础。思科的危机在于毛利过高，我们不谋求暴利，才活了下来。而且，这么薄的利润也逼着公司在很窄的夹缝中锻炼了能力，提高了管理水准。”

　　反观华为的国际化不难发现，最初的国际化是在1996 年进入中国香港市场开始的。此后再从俄罗斯，再到非洲、南美、中东等第三世界国家和地区。

　　这样的国际化发展顺序可以看出，华为的国际化战略优先考虑了通信设备发展较落后的地区，遵循了一个由浅入深的过程。这就是被业界称为“农村包围城市”的国际化战略。华为正是选择了这样的国际化路径，给华为旗开得胜打下坚持的基础。

　　正是在“农村包围城市”的国际化战略背景下，俄罗斯和拉美市场因此作为华为的国际化目标市场。

　　公开资料显示，早在1994年，华为就有意拓展俄罗斯这块蓝海市场。在这3年间，华为积极地组织了数十个代表团访俄，前后达到数百人次。其间，华为邀请俄代表团也数次访问华为。

　　在经过充分准备后，特别是在俄罗斯积蓄了3年的市场力量后，华为才发起冲锋。尽管如此，华为对能否打开俄罗斯电信市场，却依然没有百分之百的把握。

　　华为与任何一个致力于国际化的企业一样，在拓展国际市场的初期，也走了很多弯路。根据华为当初的销售人员介绍说道：“1996年负责客户线的员工刚开始去的时候，一个地方一去两个星期，连个客户的影子都看不到，更不用说介绍产品了。”

　　1997年，由于俄罗斯经济陷入低谷，迟迟不能走出经济危机，加上卢布贬值、经济形势一泻千里。在当时，比如NEC、西门子、阿尔卡特等国际通信巨头纷纷溃逃，甚至还从俄罗斯市场撤资。

　　正是在没有对手的背景下，加上俄罗斯市场缺乏市场主角，这无疑给了华为一次难得“搭台唱戏”的绝好机会。

　　时任华为独联体地区部总裁的李杰，就是在如此条件下被派往俄罗斯市场的。据李杰介绍称，1998年，俄罗斯的天气倒是不冷，可是通信市场实在太冷了，而且紧接着发生的一场金融危机，使俄罗斯整个电信业都停滞下来。

　　李杰回忆说道：“有在打官司的，有在清理货物的，官员们走马观灯似的在眼前晃来晃去，我不仅失去了嗅觉，甚至视线也模糊了，那时候，我唯一可以做的就是等待，由一匹狼变成了一头冬眠的北极熊。”

　　同年，作为拓展俄罗斯市场主将的李杰，几乎是颗粒无收，一无所获。除了与俄罗斯积极沟通外，就是告诉合作者，华为还在坚守俄罗斯市场。

　　1999年，经过一系列努力的李杰，仍然毫无进展，同样一无所获。在日内瓦世界电信大会上，任正非告诫李杰说道：“李杰，如果有一天俄罗斯市场复苏了，而华为却被挡在了门外，你就从这个楼上跳下去吧。”

　　接到任正非的进攻指示后，李杰马不停蹄地开始在当地组建营销队伍，将这些营销人员培训后送往俄罗斯的各个地区市场。

　　经过多方努力，华为以此为基础建立了合资企业——贝托华为。在不断拜访客户中，李杰一行认识了俄罗斯一批运营商管理层，经过了解和频繁沟通后，华为与运营商的信任终于得以建立，形成了当时最主要的客户群。

　　在艰难的起步中，俄罗斯国家电信局给予华为一张只有区区12美元的订单。尽管如此，华为依然锲而不舍地坚持投资俄罗斯市场。

　　当普京就任俄罗斯总统后，开始全面整顿俄罗斯的宏观经济，使得俄罗斯经济“回暖”。与俄罗斯沟通几年的华为，终于抢在其他竞争者前面，赢得俄罗斯政府新一轮采购计划头班车的车票。

　　其后，华为屡获战绩——2001年，华为与俄罗斯国家电信部门签署了上千万美元的GSM设备供应合同。2002年底，华为又取得了3797公里的超长距离320G的从圣彼德堡到莫斯科国家光传输干线（DWDM系统）的订单。2003年在独联体国家的销售额一举超过3亿美元。

　　与华为国际化不同的是，在国际化战略的选择中，格力电器对“走出去”战略一直坚持审慎、稳健的态度。为了有效地控制国际化过程中的风险，坚持“先有市场，后有工厂”的国际化战略。该战略主要是根据国际市场的需要，在合适的国家和地区建立格力空调生产基地。

　　作为格力电器董事长的董明珠解释说，格力电器“走出去”能否成功，取决于是否能创造最多的财富和利润，是否能持续获得消费者的认可，在有市场需求的情况再考虑投资建厂，是稳健而明智的做法。

　　格力电器这样的模式决定了稳健的国际化策略。这就是格力电器坚持选择先做市场，后建工厂的原因，同时也是坚持选择先做市场，后建工厂的国际化发展的原则，其内容如下：一是“先有市场、再有工厂”，只有当格力的产品在当地市场有一定影响力和市场份额，才会去考虑建工厂。其次，坚持自己的品牌，用产品质量打造品牌美誉度，而非过分强调销售数量；另外，国际化不是寻找成本低的生产国，而是达到资源的优化配置。

　　这三条原则保证了格力电器在国际化过程中能够顺利地进行。董明珠表示，格力选择稳健的国际化道路，不并购，只建厂，10年来格力的海外工厂取得了优异的市场成绩，获得了产品覆盖地区消费者的认可。

　　董明珠说：“不少人觉得去美国建厂成本很高，但是我认为，只要拥有先进的技术，就能够去美国建厂。美国当地的经销商非常认可格力的产品，希望我们可以在美国更大力度地推广格力品牌。”

　　格力电器不仅在发展中国家建厂，同时也在发达国家建厂，比如美国。董明珠是这样介绍的：“美国的消费者、渠道对我们评价很好，也认可我们，这是我的先决条件，还有就是我的技术可以领先于我干的这个行业，我就有这个能力去做。很多人放弃那个地方的时候，我们去选择，可能是最好的时候。”

　　在董明珠看来，在美国这样的发达国家，其市场还是很巨大的。她说：“作为我个人来讲我觉得是无限大，因为成熟的市场也到了换代的时候了，差不多10年了，该换了。这是一个需求，还有一个需求是我们现在去新兴国家发展，像非洲、印度，有很大空间。很多人不看好美国，因为美国是成熟市场，第二是美国的消费习惯比起中国要复杂一些，美国对服务的要求要高，有一些消费者有这样的条件，其实不一定是商家错，但是会带来很多后遗症，很多人不太看好。但是我们去看了还是觉得有希望的，我觉得我推一个品牌，不仅仅是一个品牌，而是消费者内心对你品牌的尊重，这个非常重要。”（更多内容见《格力为什么能成全球第一》）

　　坊主有话要说：

　　近日，美国再次以安全为由，打压华为在美国市场的拓展，尽管华为是一个民营企业，但是仍然不惜以安全为借口直接干预。

　　当我们面临关乎企业生存和发展时，我们作为创始人，或者掌舵者，我们就必须实施战略转型，犹如20世纪90年代的华为，正是因为国际化，积极地拓展国际市场，才成为今日一个真正的占据70%海外营收的跨国公司。

　　关于企业转型，财富书坊特此推荐《传统企业到底该如何转型》一书，期望给困境中的中国传统企业转型提供一个思考和借鉴的范本。

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