90%独角兽C轮死于战略和用人错误

　　坊间流传一个创业魔咒叫做“C轮死”，90%的B轮公司拿不到C轮融资。近年来互联网企业尤其是电商企业成为了资本竞相追逐的对象，完成了一轮又一轮融资，不见企业做大做强，却反而在资本的漩涡中轰然倒塌，这其中除了一些不可控的外部因素外，企业战略和用人的失误或许是这其中最主要的原因。最近的案例包括博湃养车，美味七七，蜜淘。所以，千万别拿融资当成功！这篇文章不是写给普通创业者的，而是那些看上去比较风光的已融资的创业公司、独角兽们！

　　“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”。有些创业的大道理都明白，但创业魔咒始终萦绕，躲都躲不过。而且还是反复犯的错误！成功是偶然的，失败是必然的，即使是那些C轮融资的独角兽们。

　　东哥接触了数十家独角兽公司，也亲自参与了十来个创业项目。总结下来，感觉创业公司主要是在两个层面出问题：一个是战略，一个是用人。

　　战略错误：业务被资本绑架

　　能做到B轮、C轮的创业公司，一般都会对业绩有更直接要求，而不只是谈模式，谈小而美的创新。但做业绩，大都会回归传统大公司的套路，尤其是电商。初始阶段，可以小而美，谈专注专业，长尾细分，个性化不以价格为导向。但如果要做业绩，则必须多品类跨品类综合化，热卖爆品，低价策略。最后又回到了和大公司同等策略的消耗战上，难有胜算。

　　而通过大量的广告营销预算，低价促销补贴，还有刷单等方式做大业绩，有价值吗？没什么价值，所谓的价值只是对融资估值吹牛逼有帮助。所以我们经常看到一些B轮、 C轮融资的公司挂掉了，因为本质上它们都是to VC模式，一旦融资不顺，就会打回原形。

　　我们可以简单的把这类错误归类为被资本绑架的战略错误，这里有一个根源问题——创始人错把估值当身价，自我感觉良好，对业绩过于乐观了。自己承诺太高，而实际又不能完成，最后把公司作死！所以，东哥提醒创业者，切忌太乐观，也切忌谈对赌协议。盯着用户，盯着需求，盯着行业的本质，而不是盯着资本。资本是创业公司成长的核心要素之一，而不是全部。慢没什么可耻的，构建公司的壁垒过程，是一个漫长的路。

　　最近了解的一个案例：某数千万垂直社区APP,在融资时就向投资人承诺了年内实现数亿流水。但因为现有广告商业模式无法实现数亿收入，支撑当下的估值，所以，电商则成了不二的选择。

　　但东哥以为，有流量并不等于有交易额，短期靠低价刷来的销售额并没持续性。没有定位、没有口碑、没有复购，这样的垂直平台做了最终免不了死，没有意义。还没找到流量变现的交易场景情况下，急于承诺销售业绩目标，简直就是自己作死的节奏。

　　另外两个微信商业案例是自己参与的，有更直接的教训和经验，一个相对失败的案例和一个相对成功的案例。2012年8月微信开通公众号伊始，我就一直在鼓吹微信创业的巨大机会。也有幸参与了其中的一些创业项目。

　　一个是2013年初，东哥帮助转型，聚焦微信平台，把线下流量用户，通过微信固化的，也曾估值数亿美金。依托传统线下的流量入口资源，按说持续聚焦微信，到现在一两千万微信精准粉丝不在话下。实际上并没有，因为，中间花了大量时间用于APP的开发。天然增加了转移固化用户的难度。去年在业务上遭遇了重大挫折，从2014年的盈利到2015年的巨亏数亿，不能说是投资人的责任，但和融资计划绑定的，投资人的战略转型建议起到了关键作用。然后去年底，又被迫把业务战略回归到我2013年给的建议。这个过程中不只是损失了资金，而且核心团队骨干也遭受了重挫。

　　还有一个电商案例是去年底开始接手合作的，现在月流水2亿左右，投资人认为如果只是依托微信，一是不安全，二是微信开发限制非常多，第三对估值也不利，至少得对折，这事儿要提前着手准备。作为公司首席战略顾问，我的意见是公司还处于早期，微信平台的产品本身还不成熟，转化率和业务流程还有太多的改善提升空间，贸然移植到APP,还会出现一样的问题。导致新用户转化率低，老用户留不住。自身的技术开发资源还有限，分散资源做APP,每个都做不好，最终得不偿失。

　　从那时到现在才半年时间，在微信的转化率已提升了两三个点（转化率比京东高，与天猫一致），日交易额已提升了近三倍。现在有了更多资源精力，才着手开发独立APP!但我们仍然认为，微信平台在未来一两年内是公司的重中之重。而不会像绝大多数起家于微信，获巨额融资后想脱离微信的创业公司。

　　京东自建最后一公里物流，投资人反对，刘强东做了。京东要做大家电业务，投资人反对，刘强东还是做了，这都是此后京东业务强健增长的基础。总之，打算做基业长青的公司的战略和经营节奏，肯定不能跟着资本节奏走。以用户需求为导向，做自己认为正确的事情，而不是投资人认为正确的事情。

　　用人错误：管理不善，用人不当

　　如果你不是大牛，一般创业公司的团队背景都不会怎么样，都是在后期不断的融资过程中，加入一些大牛背景公司的人员。说白了，人家都是冲着钱来。未必是对业务的热爱，更谈不上对公司的热爱。而这个过程，难免会产生一些问题，比如新管理团队和老创业团队矛盾。打江山的时候靠老人，现在出成果了，却是外来的和尚念经。外来的高管，要夯实自己的权力，会拉帮派，搞权力斗争、部门斗争了。每天不是好好做业务，而是天天勾心斗角，搞自己的利益。

　　高速成长期的融资创业公司，急于扩张，疏于管理。作为独角兽大老板，则每天接受采访，参加论坛，还有投资公司安排的各种活动，忙得不亦乐乎。等到缓过神来才发现，内部已经分崩离析。公司没了精气神，钱再多也不管用了。

　　关于用人的问题，马云有过很好的比喻。

　　“就好比把飞机的引擎装在了拖拉机上，最终还是飞不起来一样，我们在初期确实犯了这样的错。那些职业经理人管理水平确实很高，但是不合适。”。

　　所以马云的用人之道：让适当的人处在适当的位置上，承担适当的责任是非常重要的。

　　这种用人观念并不高深，却是阿里巴巴在发展过程中逐步积累，并在犯过许多错误的基础上，才总结出来的。比如在创业早期，阿里巴巴请过很多“高手”，一些来自500强大企业的管理人员也曾加盟阿里巴巴，结果却是“水土不服”，无法发挥应有的作用离开了。能干事的，还是自己的子弟兵。

　　最后，在公司完全上岸之前，东哥建议创始人最好还是专注一线业务，公司活下来都是问题，就别太折腾其它无关紧要的事情。多则是少，少则是多。公司战略和业务节奏跟着用户需求走，而不是跟着资本走。不能承诺的事情，别瞎承诺，自己作死。

　　创业公司能否成功，最后比拼的就是少犯错误：一个是战略错误，一个是用人错误。一招不慎，满盘皆输！

　　作者：李成东

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