O2O团购地推 O2O地推员经验分享

　　O2O团购地推，能走出落地之困么？
　　

　　过去一年，各种O2O的地推活动五花八门，烧了大把的钱，投入了巨大的人力、物力，可惜收效甚微、乏善可陈，成了行业发展的最大瓶颈。不少从业者对地推的理解，还停留在初级的阶段，去年最火的文章也莫过于如何把传单发出40倍的效果之类。笔者曾在《唱衰O2O的人忘了，团购巨头悄然成为一站式O2O平台》一文中提到“目前很多的O2O地推无组织、无纪律、小打小闹、制造噱头，与团购团头相比还处于刀耕火种阶段。”有对比，才会有差距！O2O从业者不妨以团购的地推管理经验为鉴，做一番反思。

　　“地推”最早起源于阿里巴巴等早期电商网站雇佣一批销售人员推销B2B业务，在15年前，电商模式还被认为是行骗，笔者曾听一位阿里的老员工讲过，他曾去服装厂谈业务被人关门放狗咬伤过，故事是否真实待考，但当年地推难度可见一斑，与其说他们是销售员，不如说他们是电商的第一批布道者。团购把地推发扬光大，与对阿里地推的狼性文化的继承密切相关！

　　团购主打的是本地化生活消费服务，主要依靠整合当地商户资源让用户就近享受优惠的商品和服务，正是由于这种“本地化”的特征，使得团购对于“地推”有先天依赖性，团购最早切入的“吃喝玩乐”市场，互联网化程度比较低，需要庞大的地推进行大力的引导。地推在团购中的战略作用绝不止如此，实际上地推乃是团购网站整合渠道资源、延伸消费品类、扩大市场份额的“杀手锏”，甚至成了“销售”的代名词。美团、大众点评、百度糯米、窝窝等之所以能从千团大战中活过来，均得益于坚实的地推力量。美团COO干嘉伟曾说过，一开始地推是揭竿而起，乱打一气，但正规地推部队业务动作一定要标准，就像拼刺刀、走阅兵一样对每个动作要反复操练，这样才能提升效率；美团的地推素来剽悍，有“地推铁军”之称；而与之对标的糯米等也组建了强大的地面推广部队与之抗衡；而很多O2O地推与之相对则更像是“草台班子”。具体对比如下：

　　（一）团购地推是做渠道，O2O地推是吸粉。地推在团购业内称作“直销”，即招聘的是全职销售人员与商户和用户直接打交道做业务。地推职能除了拉客户、做客情之外，还要进行门店维护，上团购新品，覆盖商圈商城等等。反观目前大多数O2O地推则以扫码为主，让潜在用户关注公众号、下载APP、注册账号并下单等，地推任务比较单一，渠道的渗透能力也很浅，不少O2O公司为了节省人力成本，更多的是雇佣临时的兼职人员或者第三方地推，既不能保证执行力，对于刷单、做假数据、对补贴中饱私囊等地推界的“阴暗面”也是防不胜防。

　　（二）团购地推下的是苦功夫，O2O地推玩的是花活。在团购中，地推的努力远胜过于技巧，地推人员的硬性要求是“脚勤”，地推人员对所辖片区进行地毯式拜访（俗称“陌拜”和“扫街”），一次谈不下来再来一次，两次不行换另一个上，循环跟进，直到团队拿下单子为准。并且由于团购的模式同质化现象严重，很多地推人员要与商家博弈，谈扣点，与店家签订独家的合作协议。而过去一年的不少O2O项目则挖空心思出点子、玩花活，有“强利益刺激”地推（送给用户包装精良的礼品和红包等）、“强感官刺激”地推（如比基尼美女、斯巴达勇士上大街求扫码等）、“弹窗式”地推（如在地铁、在会场突然亮出手机让人扫），以及“植入式”地推（各种无孔不入的二维码）。这些花样翻新的地推方式反倒不如以前团购的销售人员针对商家“笨拙”地推销来得靠谱。

　　（三）团购地推是制度管理，O2O地推则是混沌式管理。在千团大战时，很多团购网站在各大落地城市设立分公司、各区域设立办事处对地推团队进行层层监管。对于地推人员的制度要求较严格，用户下载量、商圈覆盖率、物料派发数、单月销售额、客单价、留存率等都纳入到了KPI之中；地推人员的收入取决于业绩，除了底薪以外，门店奖和流水返现才是主要收入来源。严格的管理制度加上利益刺激，充分保证了地推人员的执行力。而很多的O2O项目的兼职地推人员在WIFI处卡位刷朋友圈，一些项目由于总部缺乏有效的监管，地推人员“吃空饷”，把上班当放风，物料发不完扔垃圾桶等怪相，不一而足。

　　需要的强调的是，地推人员与坐班的职场白领的工作性质不一样，他们的办公室在客户的办公室里，这种流动作业对管理提出了更高的挑战，因为管理者压根不知道底下的人在哪里？在干什么？这些是不可见、不可控的“黑箱”。团购公司的经验是地推人员每天上交日报行程，月底用业绩说话，再加上分组PK赛，还有比地推人员谁的脸晒得更黑，谁磨破的鞋最多等等，以激发整个团队奋发挑战的斗志。另外，团购管理者还特别重视对地推人员的培训：在精神层面上，培养地推人员“不要命、不要脸”的狼性精神（胆子小、脸皮薄就不要做地推了），敢于去破壁，冲击更高的销量；在操作层面上，通过反复培训提升业务水平提升，对团购的产品熟练程度，以及“话术”的规范训练等等。新晋O2O创业者反躬自省，过去一年对销售人员做过几场培训？

　　以上可以看出，无论是团购的地推，还是O2O的地推，其实和传统行业的销售管理本质上并无区别，抛弃O2O概念上的争执和困惑，业务上核心的东西与一般销售并无二致。过去5年，团购地推部队稳扎稳打、步步为营，已把团购培育为商家和用户习惯的消费方式；而在过去一年的，众多O2O项目地推任务单一、活动流于形式、团队管理松散，没有摸到地推的门道，栽了大跟头。当然也存在一些成功的O2O项目，比如携程、去哪儿的地推铁军等在全国各大火车站、飞机场、酒店发起的大规模的地推，占据大量市场份额，还是卓有成效的。

　　留给O2O赶超的机会其实并不多了，随着新美大、百度糯米等团购巨头转型做“一站式本地生活消费O2O平台”，和很多垂直的O2O项目的产品线多有交叉，且不比较产品体验和融资水平，地推其实是实力最为悬殊的软肋，很多新的O2O项目若与团购巨头对阵，就像散兵游勇遭遇训练有素的职业化部队，其结局将不堪设想。当然，笔者并非要“褒团购而贬O2O”，团购地推也有问题，比如人海战术导致人力成本巨大，团单模式也比较落后导致地推人效降低等也是亟待克服的痛点，但O2O地推要懂得“取其精华，去其糟粕”，以便赶超团购业。

　　一个 O2O 地推员的一年

　　
　　O2O 烧钱，竞争激烈的 O2O 特别烧钱。最近一年，生鲜 O2O 这条赛道上挤满了参赛者，天猫喵先生、天天果园、顺丰优选、苏宁苏鲜生、京东生鲜、一米鲜、许鲜、爱鲜蜂、拼好货、每日优鲜……这个行业补贴背后的动态逻辑是什么？一名地推员为我们做了还原。

　　我是廖望（化名），一名 O2O 行业地推员，有一年多的生鲜 O2O 地推经验。

　　外界说，O2O 疯狂补贴很疯狂。事实是，各个公司每一次价格变动，背后都是一道收益最大化的数学题。

　　
　　一、加大补贴与控制成本之间的平衡

　　各个公司成立初期，一定会有一道选择题，到底是加大补贴求快速扩张，还是把控成本求公司持续发展。除了在这中间找平衡，还得考虑供应链及潜在的对手。

　　2014年 下半年，在辞掉了一份半事业单位性质的工作后，我加入了一家生鲜 O2O 公司，任职 BD 岗，主要工作是在北京高校内做地推，考核指标就是用户数和成交量。

　　那时候，O2O 的概念很火，参与者不多，大家补贴都还很理性。我们做校园推广，除了重大节日，基本不补贴。

　　公司人不多，每天负责地推的人几乎出动去发传单，讨论最多的就是在加大补贴与控制成本之间找平衡。

　　加大补贴，可以快速获取用户，不过成本支出也会快速增加。比如，2014年 双十一 期间，我们搞活动，3.99 元卖柚子，在三个学校能带来 1000 多个新用户。减少补贴，利润有保证，但用户增长就下降到了一两百单。如果出现新对手，还大力补贴，那我们的日子就不好过了。

　　即使这样，作为 BD，也不希望一直搞促销、补贴。一来，用户对补贴习以为常后，不促不销，日常的推广压力会很大。二来，公司在发展期还没有太多专门的采购人员，一直做活动，供应链肯定跟不上，影响品牌形象，日后推广还会受影响。

　　最终，除重大节日，我们基本不做活动。

　　我们也并非盲目自信。学校的水果摊价格还是比我们贵。学生本身对价格敏感，有便宜赚，自然一传十、十传百，在北京的一所高校食堂一天，可以发出去上千张传单，有接近 200 人下单。

　　这样一来，商品层面，我们基本不赚不赔。

　　二、跟进补贴力度与毛利之间的平衡

　　初期扩展，遇到竞争对手，摆在你面前的就是一道问答题——对手补贴，跟还是不跟？这时候，要考虑的就是在补贴力度与毛利之间找平衡。

　　进入 2014年年 底前后，我们开始拓展更多的学校，遇到了一些竞争对手。我的工作又多了一项——市调，向运营同事反馈对手的优惠力度，帮助他们及时调整优惠政策。

　　这时候，公司开始讨论新的经济账了——跟进补贴的力度与毛利之间找平衡。相比于上笔帐，这笔帐就更难算了。

　　补贴力度太大，用户数、成交量提升，但很可能伤敌一千，自损八百。补贴力度太小，成本可控，利润有保证，但很可能让对手抢走用户。这时候，对手的补贴政策还有可能难以预测。再加上，实际的情况是，每一家公司都有占优势的区域。

　　不过，如果把这些要素拆解，就好算很多了。

　　在北京一高校，靠发传单，我们平均每天可以成交 100-200 单，在 2014年 圣诞节期间下单送苹果，则可以达到 800 单，新客能达 400 单。这时的竞争对手里，有的成交量要多一点。

　　竞争对手的补贴自然会影响我们。我们的策略是见招拆招，保持自我运营节奏。根据对手的补贴力度调整优惠幅度，基本持平，个别品类略低些。比如，有一天，一个竞争对手的香蕉卖 5.99 元一份，买一赠一。我们反馈给运营的同事后，价格随之调整到 2.88 元一份。学生手里的钱不多，更愿意一份一份的买。

　　当时我们还没有自己的销售系统，接入的是第三方销售系统，只能做减价优惠，其他功能也是都不支持的。有时候也会比较被动。

　　当然，我们的补贴力度也会直接冲击对手，对方补贴力度似乎也有意加大了。比如，某竞争对手上买一赠一的品类从 3 个增加到了 6 个。

　　不过，一味的补贴也不是办法，这会影响公司的利润，最终影响公司的持续运营。

　　后来，我们有针对性地制定了产品定价策略。在我所在公司的平台，水果分为几类。像苹果、桔子、香蕉这样的水果，学生最关注，还熟知价格，我们就亏 5%卖，学生自然买买买；像脐橙这样的水果，我们就正常卖，用户顺带就买了；而像榴莲、进口水果，我们就保证一定的毛利卖，买的人也还是不错的。

　　不过，一般情况下，只有 5%的人只买苹果这样的水果。算下来，商品层面，我们其实是能平衡好的。

　　最麻烦的就是不同学校的差异化推广。因为对手在不同的学校发展也不一样，我们的补贴也有侧重。比如，占优势的学校补贴力度就会低一些。直到现在，差异补贴都是精细化运营的策略之一。

　　三、对手疯狂补贴与自身战略的平衡

　　后来者总是希望通过补贴，快速抢夺用户。这时，摆在你面前的就是一道判断题——这种补贴真的会有效么？这道题并不难答，没有威胁到公司战略的，都是可以侧面突围的。

　　商圈市场是我们后来的工作重心之一。它完全不同于学校，发传单基本没有用。带兼职地推人员去扫楼，也成了我这个阶段的工作重点之一。

　　拓展新的用户群体，补贴的政策也随之调整，从之前的满减，变成了用户下单送水果。白领对价格没那么敏感，图方便，在意水果品质，现场检验，眼见为实。

　　这个补贴思路一直持续到现在。即使到后来出现了疯狂补贴，我们的策略也是基本不跟进，按照自己的节奏来。

　　对手疯狂补贴的压力还是来自国贸、望京 SOHO 等商圈。这里的用户又被惯坏了，这里一直是疯狂补贴的重灾区，扫码就送咖啡或者几个大芒果等水果，补贴力度接近 20 元。

　　再加上金融人士高冷，本身就不愿意接受新事物，这里的订单要远少于中关村。中关村方圆一平方公里的区域内，扫楼一天能有大约 1000 单，国贸的数据刚开始则只有几百单左右。

　　订单数量少，直接影响到兼职的稳定性。中关村兼职人员的收入能达到 200 多元，国贸的兼职人员收入可能就只能达到 100 多元。

　　当时，公司也及时对 BD 部门的考核指标进行了调整。除了拉新量，销售额、客单价、留存率等也被纳入考核。兼职工作人员的考核指标也基本类似。

　　收入较低的员工很有怨气，不过，我们很快发现了从地下车库爬楼梯到办公楼的可能性，业绩提升了，怨气自然消减了。

　　对于生鲜 O2O 公司来说，补贴只是手段，最终还是要服从公司的长期规划和战略。对手想要通过高额补贴抢用户，往往很快就发现没有效果，除了刷数据，意义微乎其微，不会一直这么烧钱。

　　烧钱补贴，跟进并没有太多意义。现在，当时疯狂补贴的那些公司，很多都消失不见了。随着单量的不断提升，公司们反而对供应链的话语权增强了，能拿到更低的价格，获取更大毛利，有更多资源调控、优化价格。

　　四、业务扩张与盈利之间的平衡

　　其实，创业不是一份答卷，永远没有满分。摆在最后的一道题都是如何让公司获得最大盈利。是时候回归商业的本质了，别忘了利润= 销售额-成本总和。

　　2015年，主打水果 O2O 的公司间的竞争也进入到了胶着期。我们已经基本完成了城市核心区域的全覆盖，重点调整到了线上推广，补贴及各种资源也在往这方面倾斜，线下的补贴力度逐步减小。

　　我们成立了专门的线上 BD 团队，负责与互联网知名品牌合作。比如，与饿了么积分商城达成合作，用户可以兑换水果优惠券；与墨迹天气合作，在不同的季节推荐不同的水果。相比于线下，线上的拓展速度更快，成本更低。

　　地推的工作重点调整为维护老客户，比如我们会搭建用户群，维护老用户，鼓励他们参加团购活动，帮我们拉来新客户。我也晋升到北京地区 BD 负责人，带领上百人，负责北京市场、供应链、BD 工作，工作重点也转到搭建更高级别的供应链。

　　上述这些桥段和策略，与电商时代的优惠如出一辙。毕竟，他们的本质都是商业，互联网和移动互联网只是提升了效率。在未来，你看到的还可能是一样的。