零售业亏损潮 国美的盈利还能持续多久？

　　零售业亏损潮 国美的盈利还能持续多久?

　　文/路北(微信公众号lubei2014运营者)

　　对于上市公司来说，财务报告就像是张体检单，无论你是健壮结实的肌肉型男，还是看似丰满实则虚胖的亚健康，亦或瘦骨嶙峋风吹即倒的多病患者，体检单上均会一览无余。

　　每年的3月，零售业上市公司总是几家欢喜几家愁。

　　日前，京东集团2015年财报出炉，全年净收入1813亿元，但全年归属于普通股股东的净亏损高达94亿元人民币，比去年同期亦进一步扩大。

　　3月30日，苏宁云商也发布了2015年度业绩报告，数据显示，公司实现营业收入1356.76亿元，但纯经营利润为-14.6亿元，相比上年同期亏损幅度扩大16.98%。

　　3月31日，国美电器也紧随其后公布了2015财年业绩报告，报告显示，国美电器上市公司部分实现销售收入人民币646.0亿元，同比增长7%，综合毛利率继续保持在17.8%的较高水平，而其纯经营利润约为人民币14.15亿元，较去年同期11.80亿元提升19.9%。

　　2015年，宏观经济增速放缓，经济下行压力加大，消费市场疲弱。

　　根据中华全国商业信息中心的监测数据，2015年全国百家重点大型零售企业零售额同比下降0.1%，增速连续第四年下降。在行业下行与同行亏损的情况下，国美能够取得营收、利润双增长实属不易。

　　如果说京东沿着新浪、优酷、阿里的发展轨迹，即以亏损换规模，等待盈利拐点的出现，还令人值得期待。那么，在移动互联网寡头垄断趋势日益严重，而传统企业缺乏互联网基因的背景下，苏宁的变革之路能否符合投资者预期，并最终为投资者负责，是存在不确定性的。

　　苏宁与国美这对老冤家，在拥抱互联网转型上，则选择了完全不一样的两种模式，前者通过资本的力量，大刀阔斧的通过收购红孩子、pptv，合作阿里等方式实现从传统企业向互联网企业的转型。后者则通过内生式变革，聚焦主业发展做专做强，并根据业务转型需求寻求内外部的合作。在外界看来，这种模式虽然来的不如苏宁来的壮烈和引人关注，但在经济寒冬下，巨型企业选择这种转型方式则更为务实和稳健。

　　向全零售生态转型 新业务如雨后春笋

　　2015年8月，国美战略委员会主席杜鹃对外宣称，国美将转型成为全零售生态,并以强化家电零售板块专业能力为核心。国美控股集团将原来的业务体系重构为线下零售、互联网、智能家居/家电、智能手机、金融投资、地产六大业务板块，通过对各业务板块的重构，实现了六大业务板块联动与协调。

　　“要向生态里的所有人提供服务、创造价值。”杜鹃明确表示。

　　2015年9月，国美宣布跻身互联网金融领域，构建包括支付金融、数据云、资产交易、创新金融和创投金融的五大平台，通过对这五大平台的精细化打磨，国美预期打造出消费金融、供应链金融、理财、保险、基金以及跨界创新六大产品体系。

　　同时，国美金控还宣布与恒丰银行、先锋金融集团签署战略合作协议，希望通过与相关行业中强势企业的合作，全面提升国美互联网金融板块的核心竞争力。

　　财报显示，2015财年，国美金融服务GMV同比提升518%。

　　2015年9月，国美又与18家智能制造企业签署了战略合作协议，与智能芯片厂商合作，自主研发具有国美特色的智能设备，正式宣告国美布局智能家电生态圈。

　　当年底，国美携手日本BIC CAMARA，以进口家电为突破口、以打造海外供应链为区隔进行了跨境电商领域的布局。

　　2016年1月，国美系旗下的三联商社对重大资产重组进行了全面解读，提出未来三联商社将专注于自主可控、信息安全、智能移动终端三者融合发展的规划，并宣布了打造移动信息安全产业圈的战略部署。一系列的变革之举，在短短半年的时间内接踵而至。

　　杜鹃强调，国美的生态之核心来自零售业务的发展，零售业务是生态发展的源动力。

　　去年，有着国美三剑客之称的国美电器首席财务官方巍、主管采销的原国美电器高级副总裁李俊涛、主管营运体系和品牌的高级副总裁何阳青被同时委任到国美在线任职。在外界看来，这一系列人事变动无不体现着国美背后的商业逻辑。

　　随着线下门店同店增长日趋稳健，国美试图将重心上移到移动互联网的发展。

　　而李俊涛的上任，更被内部人士宣称为要打通共享采销体系、物流体系做布局。而何阳青的上任，则是实现线下自提和国美电商品牌建设的信号。

　　年报显示，国美电子商务的总交易额(含平台交易金额)同比增长114.45%，移动端交易额同比大幅提升511.8%，移动端交易额占电商交易额比例达55.5%。

　　与此同时，国美的根基，线下门店也正在进行着两个巨大变革。

　　日前，国美上市公司宣布，成功收购大股东持有的非上市资产的门店和物流网络。合并后，国美门店数量将有望超过1800家。

　　这些门店布局在一二三四线城市，且大多处在一带一路等国家经济扶持带上，更加合理且极具潜力。更重要的是，合并后将解除两者的托管协议，从而减少不必要的非经营性开支。

　　除此之外，国美在去年下半年全面推行应用型场景体验的门店改造升级，并以北京大中中塔店为样本，计划在全国实现100家门店的集体改造。

　　在门店内，消费者可以尽情享受厨房电器、净水设备、可穿戴设备、无人机、影音游戏、餐吧果汁等项目所带来的体验。另外，国美在2016年将要建立一批VR体验型门店。

　　随着社群经济重要性的越发凸显，国美在去年还启动了“来购”微店项目。国美微店将实体店互联网化，实现实体店与互联网的无缝结合，通过员工的朋友圈形成与消费者的强链接，释放社交红利。目前，国美已开设“来购”微店93000家，预计2016上半年将突破10万家，销售额近千万，日活跃小店17000家。

　　社会化物流与后服务市场 即将成为新兴增长点

　　财报显示，2015年，国美物流服务交易额同比增长395%。其中，原有的上市部分实现了20多个亿，88%左右都是内部物流，如果考虑非上市物流的话，国美物流2015年实现收入25个亿。

　　作为国美物流的主体，安迅物流现在有300万㎡的仓储，具有407个城市中转仓，是中国最大的中大件物流商之一。

　　值得注意的是，低调的安迅物流或者说国美物流，早已成为亚马逊、一号店、当当、海尔、格力、美的、夏普、TCL等电商及家电企业的合作伙伴，为其提供仓储与物流服务。

　　不同于其他电商物流或者快递公司的分拨站和配送点，安迅物流采用的是可以直接配送而无需二次搬运的城市中转仓建设。相比竞争对手，国美物流的最大优势在于城市仓布局广泛。

　　安迅物流把仓库推进到各个城市的最后一公里，且二三线的仓库采用租赁形式，不仅大大降低了自建仓库的费用，同时提升了仓库的灵活性，履单成本也得以有效压缩。

　　不同于小件快递，大件物流做起来难度更大。

　　首先，大件物流体积大、占用空间多，在仓储方面需要更大的仓库面积;其次，大件物流在搬运的过程中，如果没有专业的搬运工具很容易摔、碰，出现损耗，即便如德邦这样的专业物流公司破损率也会比较高;再次，大家电的物流配送，安装也是标配，对于缺乏安装经验的物流公司来说，最后一公里的安装无疑是无法逾越的鸿沟。虽然大件物流更为专业且操作难度大，但国美凭借在大家电物流配送安装方面积累的30年专业经验，中大件“最后一公里”和送装同步等难题都能迎刃而解。

　　截至2014年，中国物流市场规模已超过200万亿。在这样的市场规模下，安迅物流虽然在目前还是很小的一个部分，但对于安迅物流的未来，国美电器CFO方巍表示，未来会对物流平台进行一定的整合，比如对一些库区进行整理，同时把物流的渠道向三四五线拓展，以形成全零售界面的下沉。“希望2016年安迅物流能够达到40亿的收入，第三方收入达到20%左右也就是8亿，第三方物流贡献一个亿的利润”，方巍指出。

　　在售后服务方面，年报显示，国美售后服务交易额同比增长58.5%。其中，安装实现利润3000万左右。国美希望2016年安装能够达到5000万的利润;而维修方面，随着“国美管家”的上线，国美希望构造消费者与维修师傅的链接，打造售前、售中以及售后的闭环，同时提升国美的整体GMV。

　　据家电协会的公开信息显示，每年家电售后服务市场规模在4000亿-6000亿，虽然家电后服务市场的规模很大，但区域化严重，明显缺乏全国性整合售后服务平台。而国美作为有着30年家电零售专业经验的全国最大家电连锁企业，其遍布全国的近1800家前端门店、以门店为基础的客户群体，以及完善的后端供应链将成为国美整合家电后服务市场的天然优势。

　　对于家电后服务业务利润率的预期，国美售后服务公司希望家电后服务业务整体(自营+第三方平台)能够达到10%的净利润率。并且随着未来规模优势的扩大，将实现盈利。

　　关于自营和第三方平台的服务内容，国美售后服务公司也有着自己的打算。难以标准化的业务，国美自己做，以提升用户体验，增强用户黏性与信任度，而易标准化业务则向社会开放平台，以此切入顾客售前售中售后环节，最终形成“购买—清洗—维修—回收—再次购买”的家电生命周期的闭环。

　　住得注意的是，4月1日起，大股东的非上市公司业绩将并入国美上市公司内，国美物流与后服务市场也将开启加速运转，等到国美发布半年报时将会有一个整体的业绩合并报告，物流与后服务市场，将成为国美的新增长点。

　　在互联网高速增长、实体经济严重下滑的背景下，国美保持12个季度的逆势增长实属不易。至于向左还是向右，时间是最好的试金石，而对于国美来说，如何保持优势业务的稳定增长的同时，大力发展如社会化物流和后服务市场等新兴业务，才是资本市场最为关注的重点，相信2016年的中报与年报会给市场一个答案。