36氪专访 | 腾讯930变革“设计师”杨国安：数字化转型，最难还是处理人的问题

2018年以来，尤其是腾讯在9月30日进行了组织架构调整（下称“930”改革）后，“产业互联网”就成为一种显学。但产业互联网到底是什么意思，怎样才能叫产业互联网？众说纷纭，每个平台、每个企业都有自己的说法。

不过，业界对有一点是基本存在共识的：产业互联网的前提是数字化。

也就是说，对传统产业而言，如果不能将各个环节、流程完成数字化改造，那是不可能转型成产业互联网的。而对于像腾讯这样以互联网为底色的科技公司来说，数字化也是与传统产业之间的第一座桥梁。

不可否认的是，当下的确有一波肉眼可见的时代浪潮正在向我们的商业世界席卷而来，有的人能幸运地成为弄潮儿，另外一些人则会被淹没。

腾讯集团高级管理顾问、总办会成员、青腾大学教务长杨国安，是腾讯930变革的“设计师”。相比起其它的腾讯高管，他也是最有空间和能力疏离具体业务，站在“远处”审视时代的那一个。

杨国安和他的青腾大学肩负着将腾讯和传统产业连接起来的责任，一方面让腾讯为各行各业提供工具、做好连接、建设生态，做好一个“助手”的角色，另一方面也能使腾讯深入到产业中去真正理解产业，甚至投资。而这全部目的的抓手，还是数字化升级。

杨国安

近日，36氪对杨国安教授做了一次关于企业数字化的专访，杨教授深入聊了聊他做青腾大学这几年来形成的实践经验和理论观点，以下经过36氪编辑整理。

36氪：传统产业有很多不同的企业，哪些企业的数字化升级令你印象深刻？

杨国安：比如美的，从一个传统的制造业企业，通过数字化的科技来转型升级，但由于企业历史比较久，“包袱”比较重，各自的事业部都很分散。如何数据统一、流程统一、系统统一来打造一个底层，既要让每个业务部门很灵活，也要有很多数据打通连接前端和后端，让前端的销售情况对于后端的产品开发进行指导，敏捷地以销定产，而不是以产定销。就要用数字化科技改造：一是产品的智能化；二是运营生产的数字化。

零售业的百丽也很有趣。以前所有女人经过的地方百丽都有开店，所以获得了很多线下流量。现在线下流量受到了很大的电商冲击。它要把简单传统的“零售为王”这样的线下渠道升级为线上线下全渠道的网络。

百丽有一个自己的供应链，在2018年，百丽的马丁靴从本来仅占其鞋类的1个点，“双11”期间快速涨到25个点。因为它快速敏捷地将线上线下的数据进行反馈，看到客户的反馈和点击率很受欢迎，就不断下单。传统服装业鞋类定期下单的周期，一般来讲是半年，下单就很考验人的经验判断，订货订多了影响库存，订少了影响销量。

36氪：对很多制造业和零售业的企业来说，很多问题其实并不是供应链，因为中国供应链选择比较多，更大的问题是卖不出去，传统经销商体系被电商冲击很大，特别是在转型的过程中还要依赖经销商。但是转型要提高效率，有时经销商体系就需要精简，这个矛盾如何解决呢？

杨国安：美的就是典型例子，美的过去有很多层级，公司卖给一级代理商，代理商又卖经销商，一层一层。缺货的时候货就有很高价值，关系熟一点在美的就能拿到爆款货，而且两者之间经常博弈，对经销商和代理商的库存看不清楚。

美的现在转型，做了一个系统叫“美云销”，你可以把它当做2B的电商平台。美云销能做什么呢？

第一，政策透明。今年的政策，如经销商什么时候进货、返多少点，规则公开，按条执行；

第二，下单透明。经销商可以直接买货，买货不用讲关系，更扁平了。代理商帮忙负责运营，一起搞活动。

再加上统一一盘货，库存集中配送，甚至不用到店，就能完成送装一体化。包括假如代理商A缺货，代理商B用什么价格转给代理商A，这些游戏规则全都是透明的，利益打通，不会出现有些人积压了一大堆货，有些人很缺货。

下端是经销商、零售商，上端还有供应商。美的的生产计划及时让供应商知道，时间到了不用人手下订单，订单会发给合适供应商，供应商自己送货到美的工厂，到美的工厂5公里之内由系统对接，车应该从哪个闸门进来，进来之后到哪个仓库下货，下货之后马上到生产线。

36氪：这些系统都是美的自己开发的？

杨国安：对，全部都是美的自建整合的。美的的数字化转型分好几步，开始是打基础1.0，把流程打通、数据打通、系统打通，不打通的话就没有基础。美的以前事业部制好处是快，不好的就是流程、数据和系统都各有特色。

第二个阶段叫做数字化移动化应用，就是手机应用层相关的。

第三个阶段开始与业务相关，以销定产。以销定产有个考验是交付要快，不能等太久，所以美的就是“T+3”，多少天之内马上收到订单能够交付，考验供应链快速反应的能力。以销定产之后就是定制化，南方的冰箱、空调和洗衣机与北方就不一样，以销定产来加强柔性生产，研发做模组化。

第四阶段就是物联网，智能家居，美的就是用“美居”一个APP控制所有家电。

36氪：但美居的前提是用户家里所有家电都得是美的的产品吗？比如我家里有一些是小米的家电，有一些是美的的家电，有一些格兰仕的家电怎么办。

杨国安：应该可以是第三方，这是一个大前提。美的自己也不小了，自己做到网络效应的话，你家整个物联网的生态就有了。但假如他们不打通，小米和美的各有一个生态的话，将来一定有第三方玩这个游戏。物联网的普及还有很多空间，“美好居住”有很多痛点，需要不断改善。

而做房屋中介的贝壳则是通过数字化科技的赋能，对房屋中介这项服务进行了标准化。这个开放平台标准化后，整个流程所有的人（不管是链家自己还是其他经纪）都可以参与，而且每个人按照买卖流程中十个环节中的参与和贡献拿佣金，权责透明。假如没有数字科技，服务流程标准化能不能做？第一，不透明，结帐不清；第二，沟通协调效率很低。

36氪：服务行业的标准化，对于企业内部人才选拔，会不会导致某一个环节的人才因为服务被拆解细化太多而太“专”了？

杨国安：服务行业的标准化，好处就是使从事这个行业的人才从初阶到高阶有一个好的切入点。一般来讲，房屋中介最赚钱的环节当然是成交。我带你去看房子，你喜欢，最终签订交易，这是最有价值的。前面楼盘信息输入或者后面签合同的环节价值就较低，新人没有经验，开始一定是从低价值做起。

房屋成交不同环节所需的能力都不太一样，能力标准化让经纪搭建一个能力发展梯级供大家发展，这些职业人员才能慢慢往高处走。往高处走不是你靠关系搞定，这里有一个公平的评价系统，如“贝壳分数”，对于你职业的能力，从事多少年，成交多少，数字化科技塑造一个比较透明的体系。

要推动房屋中介服务的升级，贝壳发现行业的两个本质问题：

第一，服务者。服务者的本质问题是平均只干10个月。你想，我只在这里干10个月，行为就是捞一把，他不会觉得那是正式工作，所以也不愿意花时间提升自己的专业能力，也不会做长期口碑。

第二，用户端。房屋中介是低频交易的服务，高频的东西消费者一看就知道这个靠不靠谱，低频的东西短时间没有感觉。比如去餐厅吃东西，服务好不好，马上就知道，服务者不行，马上可以投诉并要求改正。买房子很多人没买过，到底怎么做就很依靠中介，所以存在很多不规范问题。

贝壳看到了这两个痛点，然后对房源、人才、服务流程，进行标准化。思路很清楚。

最近我个人投资参与一些项目，就是全部改造成传统理疗中医的体系。因为中医每个医生开的方子都不太一样，很难标准化。我在想有一些病能否标准化，服务流程能否标准化，使刚开始做的中医生也能慢慢往上发展。

说到医疗，再举个例子。

新瑞鹏是一家宠医（宠物医院），它的思路与今后人的医疗体系是很接近的，但人的医疗体系基于政府监管和利益因素没有打通等人为因素，数字化转型受到局限。新瑞鹏比较简单，我已经看到宠医的发展更能全面拥抱数字化转型，从诊前、诊中、诊后（宠物的生命周期）整个用科技来赋能的方法论。医生水平有高有低，数字科技化后，一是医生资源能共用，二是病例转接方面也能打通。

36氪：相比人的医疗，像宠物医疗这样新兴的行业，数字化改造要容易一些？

杨国安：对，数字化科技是技术能力的升级，但不是简单的升级就解决了，还有很多外在的政府监管等因素，也有一些是公司内部的问题，都是人的因素。有人的因素，有科技的因素，所以“数字化转型=科技×人”。

医院不能进行数字化转型吗？也可以，但是数据没有打通这么多。比如医院也一样可以让门诊、挂号流程做得更加合理，医院内部的管理系统“HIS”（hospital information system）也是可以改善的。但要彻底做到整个价值链的重塑，目前还是有点难。

36氪：数字化升级会涉及到行业利益和格局重新分配。什么企业能抓住数字化转型的浪潮呢？

杨国安：每个科技浪潮来的时候，有一些是推动浪潮的人，推手；有一些是被动甚至抵触的。所以有些人借机拐弯超车，有些人抓不住机遇就被时代淘汰了，历史都是这样。

所以对于企业的一把手，他一直要能保持比较开放的心态。他能够洞察未来的潮流往哪里去，要想象得到，看得到，感觉得到。洞察还不够，还要有勇气拥抱。很多人虽然看得到但不敢做决策。

最难的还是处理人的问题。比如转型前的高管、一起“打江山”老部下愿不愿意配合你转型，如果他们抵触不配合，公司转型风险很大，可能还没有转过去，公司马上要死了。很多公司要处理“从拆到建”的过程，特别是之前模式的既得利益者和主要贡献者，因为他有名有利有权，转到新模式之后，角色定位会不一样。

这里就考验企业老板是否够坚决了。有一些人比较果断，你转得过来就跟我一起，不行换年轻人；有一些一把手顾及到感情，转型推动就慢了，或者因为人的因素而妥协了。

内部外部，人的因素往往比科技还要难搞。

36氪：不仅腾讯，很多互联网公司现在都喜欢讲赋能传统产业，但是互联网公司从传统产业中学到什么？

杨国安：腾讯现在对自己的角色定位叫“助手”，更低调一些。传统产业当然会帮到我们。数字化转型是一个新事物，没有人有标准答案，产业没有标准答案，大学也没有标准答案。我们喜欢用一个名词叫“共创”，一起来创造知识，一起来学习。青腾大学就希望在各个赛道里共同学习，我们要学习不同行业的企业的经验，又分享一些思考，看看哪些方面的经验能够帮助他们，达成共识，创造价值。

腾讯也在学习。腾讯是一个偏科技的企业，但对产业垂直领域的知识是不够深的。我们经常说以前腾讯是“空军”，工具-流量-平台；但产业是陆军，很多落地的东西都不一样。我们对他们有所帮助的前提，一定是先要对每个行业的特性有所了解。

36氪：腾讯在给传统产业做“助手”的过程中，哪些环节是腾讯擅长的，哪些环节是腾讯做不了，需要传统产业自己去努力的？

杨国安：这么大的赛道，这么大的风口，没有一家公司可以全部做完。腾讯需要跟不同产业中的生态伙伴合作。对于最底层的云计算，无非就是多买一个不放在你家的电脑而已。接下来有一些中层共用的PaaS支持，最终是不同行业的SaaS应用。越精准服务垂直行业，就需要越多伙伴来帮助我们。

腾讯的云与智慧产业事业群有云，底层是共通的，客户企业可以直接上腾讯云。腾讯也打造了一些共用的中层产品模块比如说安全、人脸识别、语音识别等；但最终解决方案的落地，如何落到产业中的每个企业，往往我们还会找很多服务商，帮助我们一起来弄。越细的东西越需要生态伙伴来一起做。

但是大客户，如制造业，零售业，腾讯会跟它共创和学习如何深入了解这些行业的特性和痛点。

36氪：大客户相当于项目制？

杨国安：通过大项目来打造智慧产业每一种模块。腾讯以前是“空军”，无法靠战场太近，但现在想靠战场越来越近。共创就很重要，腾讯要学习如何对于产业有更深理解。

36氪：对于这种参与比较深的产业共创，腾讯的历史上是比较少的，更擅长做一个平台或一个系统。但是要深度共创，需要很多销售和运维，甚至说直接到产业去上班的人。腾讯能适应吗？

杨国安：这是很大的变化。所以我们内部经常说，以前腾讯是做2C的，提供产品让用户去下载。后来我们说2B=苦逼，一是周期长；二是价值链条长。

周期长，看到的数据不是马上上去，是慢慢上的，时间跨度长。

链条长，你要把这个东西做完才叫“生意”，以前用户用一个工具，我们销售人员是不用深度介入的。但现在这个链条就是，要触达一个客户，从头部、腰部到长尾，渠道要做很深，区域也得有布局。因为企业买不买你的东西不再是简单的下载，对企业来讲，决策成本太高了。它的成本不只是钱，而是要配合用你这套东西，甚至企业内部流程和人员也要随之改变，存在切换成本。这就导致企业决策周期比较长，做任何一个决策都会比较慎重。

销售叫Go To Market，这个链条是很长的。以前有产品技术就解决了，现在要全套解决方案。因为客户要的不单单是一个微信支付，也不单单是云计算，客户不想花时间与腾讯A部门、B部门分别搞，没有这个空间和时间，而且搞完之后你们又不懂我的行业。一定要有针对行业的解决方案，当然有一些是借助合作伙伴来弄，不然不晓得养多少人才能搞定。时间长，链条长，资源重，所以要花很多资源来投入。

对腾讯内部这也是很大的学习和调整。所以我们成立了CSIG，给它更大空间，用它自己的架构、文化价值观，大思路是“用户为本，科技向善”，但很多具体的价值观不一样，激励不一样，内部管理系统不一样，甚至风控都不一样。

对于腾讯确实是调整适应。人才知识面，产品技术，文化价值观和架构流程，杨三角（杨国安提出的管理理论）基本上都要适应。以前我们都是要敏捷，短、平、快，现在怎么能短平快呢？客户就怕你短平快，整天在迭代，你迭代系统之后，使用体验不稳定，还要陪你玩，客户会好累的。

腾讯的ToB的组织架构现在很深很长，以前容易闭环，现在很难闭环，因为链条长。而且以前做2C都是要比较年轻的，2B不要年轻的，而要成熟的，销售要狼性更强的，腾讯以前经常被外界认为有点“佛”，但现在不一样了。狼性强之后敲客户门的力度都很不一样。所以现在CSIG确实跟其他2C业务稍微不太一样。

36氪：CSIG从2018年9月30日成立，到现在两年下来什么样了？

杨国安：有一个雏形吧，做了一个框架，当然也有适应的过程。对于内部也有冲击，不适应的人就离开。我们已经搞清楚了到底需要什么，甚至找空降兵都需要满足四五个要求，存活率比较高。

我们现在要的人最理想就是：懂科技的业务人员&懂业务的科技人员。两类都关键，不能是纯科技或纯业务。我们有一些相关课程培训大家做产业互联网的思路，激励价值观也有共识了，流程架构也是，现在这个框架里要不断补东西。

我在腾讯十多年了，公司以前比较单一，现在真的好复杂，所以我们很多管理模式已经是“1+N”，“1”就是有一些集团共通的，“N”就是各自赛道各自BG允许它更大差异化。

36氪：腾讯为产业做数字化升级，现阶段做得怎么样了，有没有目标？

杨国安：2018年我们说深耕消费互联网，拥抱产业互联网。既然定位是“拥抱”，那就要开始积极布局，希望在这个领域里做到头几个。这个赛道很大，无法一家通吃。2B与2C不一样，2C可以某个领域一家通吃，2B很难的，它可以多家共存。在“多家共存”里，腾讯作为科技企业，希望是产业的一个重要助手。

我觉得腾讯最核心的能力就是三块：

第一，连接。十多亿用户高频连接，连接的想象空间是从2C要做成2B，但2B最后还要2C，帮助企业2C，我们2C有很多资源。对于2B赋能，一是让他能接触到很多用户，零售最重要就是2C，医院、餐馆也要2C，小程序、支付、小店直播，我们也有很多工具帮助2B来更好地2C。

第二，科技。腾讯作为科技公司，机房、云的安全是世界级的，带宽、AI机器人都有投入，有一些赛道可能最领先，有一些刚起步，很少有一家企业全部都做到最好。

第三，腾讯还有很多IP。比如游戏有王者荣耀，可以跨界营销。还有文学、音乐等等。

除了核心能力之外，最后是心态，腾讯的心态是比较开放的，鼓励你做私域，用户都是你的，我们不会抢你的用户，你能掌握你自己的命运。当然你导流到自己的APP就完全是另外一回事了。假如我们则是提供工具，你可以用企业微信，用微信建群与用户沟通，用小程序闭环为用户服务。

36氪：数字化喊了好几年了，但数字化升级真的适合所有行业和所有公司吗？

杨国安：首先，每个公司在某些局部是可以应用的，比如OA审批，这个比较简单。但是整体的升级，有一些行业会好做一点，比如：

第一，这个行业在业务过程里产生很多数据，那么做数字化转型难度会小一些，比如医疗、制造、零售。

第二，流程容易标准化，如果流程不标准化，是很难信息化的。所以制造业比较容易标准化，零售、房屋中介也可以。

第三，传统痛点很明确，体验很差。比如我去看医院，痛点很明确的，整天在排队，很低效。

所以很多行业都可以数字化升级。

36氪：那么什么行业不太适合数字化升级？

杨国安：第一、偏创作创造的行业，Creativity。比如做游戏、写作，这类行业数据科技可以帮忙提供工具，但很多剧情和内容比较难数字化升级。

第二，人为因素影响大的行业很难，数据科技的价值相对较低。比如存在数据隐私问题，数据采集之后也不能用，还有监管问题。

36氪：青腾大学有产业学院、文创学院、科技学院，这些企业家学员对于腾讯最大的需求是什么呢？

杨国安：第一，视野和认知升级。因为我们确实能提供好的课程，18个月，全球课堂，9个模块，6个模块国内，3个模块国外，每个模块有合作大学教授的课程，也有腾讯高管的实战经验和产品打法。整个课程都能做到理论与实践结合。

第二，圈层的合作。同学之间在同一个班互相学习，我看你的企业怎么做，我们怎么做，甚至我们之间有什么互相合作的机会。

第三，与腾讯的业务协同。比如与云、微信支付、广告，或者跨界合作一起共创，甚至腾讯也会投资它。

36氪：这三个里，前两个在传统的商学院也能得到。

杨国安：传统的商学院在认知上的升级没有这么强的理论和实践结合，还是以理论为主。

传统的商学院是教授懂什么就教什么，青腾大学则是以企业家的需求为中心。

对于我们来讲，我们帮助他看到成功案例之后，在路径方面给框架，比如数字化转型要想清楚三个问题：

1、Why，数字化转型战略与你公司哪些方面是相关的，为什么一定要数字化转型战略，为什么非转不可，转型带来什么机遇，解决什么痛点，不转有什么危机；

2、What，数字化转型从哪里切入，零售业的切入点在客户端和渠道端，制造业在制造端，每个公司的切入点都不一样。给你看了很多案例之后，你慢慢能够归纳应用于自己的；

3、HOW，你引进科技升级之后，如何确保人的因素能够配合。架构、文化和人的能力如何做。科技不被使用也是空的，如果你有一个APP，但销售人员都不会用的，对“智能制造”根本不懂，也不用于管理，这是不行的。

这些就是路线图，但是有地图之后呢？对不起，我不是导航，我无法陪你走，但是地图给你信心。我们能做是让你看到时代的潮流，以及不转型的后果。

这是永无止境的，数字化转型不是有或没有，不是0和1，是一个过程。从一个环节切入，每个环节都可以不断做深，然后优化整个系统，要碰到其他价值链的环节，所以数据、快速协调、能实时看到很重要。

36氪：“数字化转型”这个话题，除了传统产业，年轻人也会思考自己在这个过程和浪潮中有什么作用和机遇。杨教授，你对于年轻人有什么建议？

杨国安：第一，如果年轻人要在传统行业里创业，一开始就要用新的打法，运用数字化科技，这样一生出来就转型好了。现在很多新的消费品牌就比较典型。

第二，对于赋能者，要思考在哪些领域可以做科技赋能，比如做AI、大数据、算法、语音、客服的。

2B，用新的科技赋能别人；2C就是直接进入了传统行业赛道，但是用新的方法来做。

36氪：以前成功的经验没用了？

杨国安：生意的本质还在，不能否定全部。数据和科技能够令好的工具变得更高效，但不能说商业本质不见了。