LinkedIn中国总裁沈博阳离职内幕

　　LinkedIn中国总裁沈博阳离职内幕，去年下半年，LinkedIn总部曾派出调查团到中国，当时总部就已经对领英在中国的发展很不满意。一个月前，就有公司员工得知总部不准备与沈续约的消息。而据了解，LinkedIn总部与中国合资公司也处在纠纷之中。

　　2017年6月23日，LinkedIn全球CEO杰夫·维纳（Jeff Weiner）发布内部信称，沈博阳将在6月30日起不再担任LinkedIn中国（领英）总裁职务。在长期继任者到来之前，领英国际工程团队负责人曾志恒将代理中国总裁一职。

　　沈博阳毕业于南开大学，之后获得美国加州大学洛杉矶分校计算机硕士学位。毕业以后，他先后任职于Vizional Technologies、Yahoo和Google。2010年，沈博阳创办糯米网，该网站于2014年1月被百度全资收购。就在此时，沈博阳加入LinkedIn，任全球副总裁兼领英中国总裁。其曾对媒体表示，LinkedIn总部给他的权利是空前的。

　　多位接受采访的人士表示，他们对沈离职的消息并不感到意外。一位曾担任过外企在华高管的人士说：“LinkedIn在中国砸了很多钱做赤兔，招了上百号人。我当时的判断就是，赤兔做不好，Derek（沈博阳）走的可能性非常大。”

　　赤兔是沈博阳在2014年上任后一手打造的产品，于2015年6月上线。和领英中国版一样，其也是一款针对中国本土的职场社交App，但相较领英高端、国际化的产品定位，赤兔更加本土化和接地气。但是该产品的业绩始终平平。

　　多位接近LinkedIn中国的人士表示，赤兔正是沈博阳与LinkedIn总部的分歧所在。沈非常强调赤兔的重要性，但该产品业绩一般，这引发总部的不满。从去年下半年开始，LinkedIn中国就已经重新调转战略，加强对领英本土版App的推广。

　　为什么要单独开发一款新产品？一位行业资深从业者表示，LinkedIn全球化的网络已经形成，中国第一批用户在上面写的都是英文简历，这提高了其他人进入圈子的门槛。现有调性已经形成，如果想要更多人加入平台，就需要独立出来。

　　沈博阳曾在接受媒体采访时说，中国的职场社交十年未迎来爆发，这正好是领英的机会，也是赤兔的机会。“现在总部觉得赤兔变成了一个探索性的产品。或许能把赤兔看作是几年之后的领英，赤兔上好的功能有可能搬到领英全球的产品上。”

　　但是，在中国做社交产品难度非常大。社交是中国互联网产品中最皇冠级的领域，入局者众多，阵亡者也同样众多，竞争惨烈度不亚于O2O。中国移动社交应用长尾现象极其显着，头部产品只有微信、QQ、微博等6款，腰部产品11款，而长尾市场有近500款之多。在这样竞争激烈的格局下，赤兔想要脱颖而出难上加难。

　　“赤兔很尴尬，又没有领英那么高大上，又没有脉脉接地气。”一位曾在外企担任产品负责人的人士说。

　　上述行业资深从业者说，去年下半年，LinkedIn总部专门派了一个调查团到中国，找中国区员工做背景调查。另据一位接近LinkedIn中国的人士称，一个月前，就有公司员工得知总部不准备与沈续约的消息。

　　LinkedIn进入中国可以追溯到2014年，其与宽带资本和红杉中国一起成立合资公司——北京领英信息技术有限公司。根据工商信息显示，该公司在2014年3月注册成立，注册资本1000万美元。

　　沈博阳曾对外界介绍，公司这样的运作方式正是为了不重蹈外资互联网企业入华的覆辙，Linkedin中国并非如谷歌一样的美国分支，合资公司的模式让其更像一个本土的创业公司。

　　一位一线投资机构合伙人表示，他曾听说领英中国和美国总部有一个协议，中国的投资者可以在一定时间、一定价格把他们在中国持有的股份卖给美国总部，这让中国投资者有一定的退出保障。但美国总部反悔了，领英在中国的发展不如人意是重要原因之一。这个纠纷截至目前都没有解决。

　　这名投资人分析，建立合资公司双方的诉求都很明确。对于LinkedIn来说，首先帮其解决进中国面临的监管问题，其次它对中国本土的情况不熟悉，想要在中国本地找到好的投资者，一方面帮它搞定政府关系，另一方面也帮它在本地招募优秀人才。

　　而对于中国的投资者来说，首先有一个保障退出的协议，即使公司不会大成，财务上有保底，其次这项协议有可能和美国母公司捆绑在一起，投资中国合资公司也有权利投资母公司，这样双方有了合作的契机。

　　另据纪源资本管理合伙人童士豪（Hans Tung）透露，双方之间确有协议，但不清楚细节。不过他说，以其对LinkedIn联合创始人Reid Hoffman的了解，美国总公司应不会单方面毁约。一种可能的情况是，之前的条款即包括美国总部保护自己利益的条款，在某些情况下有权不予收购。

　　但截至记者发稿，宽带资本及沈博阳方面均未对问询作出回应。

　　外资入华如何在保持原有品牌形象的情况下实现本土化，不仅是LinkedIn的难题，也是所有外资企业面临的困难。再加上中国区高管获得的权限普遍不高，如何与总部高效沟通获得其认可，也同样考验智慧。“不是发展得不好，而是比想象得还难。”童士豪说。

　　“跨国互联网公司在中国举步维艰，在一家成熟的跨国公司内部创业开创一个新的模式更是难上加难。”沈博阳在告别信中写道。

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