特斯拉现在需要的也许不是马斯克，而是斯隆

　　特斯拉现在需要的也许不是马斯克，而是斯隆。特斯拉罕见的高度垂直整合，会让人想起历史上的通用。这家公司由一位和马斯克一样天才的人创建，却在斯隆手里成长为巨头。历史是否会重演？

　　有这样一位你可能从没有听说过的企业家。

　　他创办并发展了世界上最大的创业公司、创造了 100 亿美元的收入，但是却被炒了鱿鱼！而取代他的人则提出了现代企业的概念。

　　如今，特斯拉是经常占据各大媒体头版头条的明星公司，很多都想知道这家公司未来将走向何方。

　　想知道答案？那最好从 20 世纪的汽车工业历史开始。

　　阿尔弗雷德·P·斯隆（Alfred P. Sloan）和 现代企业

　　到了 20 世纪中叶，阿尔弗雷德·P·斯隆（Alfred P. Sloan）成了世界上最著名的商人。

　　这位以「现代企业发明人（Inventor of the Modern Corporation）」著称的人，曾于 1923 年至 1956 年任通用汽车（GM）公司总裁，彼时，汽车工业逐渐成长为美国经济发展的强大驱动力之一。

　　时至今日，当我们审视美国社会，斯隆的影响仍无处不在。

　　例如：Alfred P. Sloan 基金会、麻省理工学院的斯隆管理学院、斯坦福大学的斯隆计划，以及在纽约的斯隆/凯特林癌症中心。斯隆在半个世纪前写下的著作「我在通用汽车的岁月」至今仍然是值得一读的商业经典文献。

　　彼得·德鲁克曾这样描述斯隆：

　　「他是第一个研究如何系统的组织一家大公司的人。」

　　当斯隆在 1923 年成为通用汽车（GM）总裁时，他制定了公司的战略规划和考评体系，最重要的是：他制定了去中心化原则。

　　1920 年，当斯隆来到通用汽车时，他意识到传统的中心化管理结构并不适合用来管理像通用这样拥有多个产品线的公司。

　　传统中心化的管理结构，是指根据功能（function），比如销售、制造、分销、市场营销来组织管理公司。

　　他来到通用的这一年，公司管理层正努力协调公司所有部门的全部运行细节。然而，糟糕的计划管理导致库存过剩，汽车积压在经销商手中，资金链断裂导致通用几乎破产。

　　斯隆重新组织了公司，但是以部门（division）而不是功能（function）为基础。并将责任从公司下放到各个部门（雪弗兰、庞蒂亚克、奥斯莫比尔、别克以及凯迪拉克）。

　　其实，这个经验是杜邦公司首创，被斯隆引入了通用。

　　如此以来，通用汽车的每个部门都会将重点放在自己的日常业务上，而这些部门的负责人对自己部门的收益和损失负责。斯隆精简了公司职员的规模，自己也将注意力放在制定政策、公司财务和战略规划上。

　　今天，我们也许会认为，将公司以事业部的形式组织起来是理所应当的，但在 1920 年，除了杜邦公司，几乎所有的大公司的组织结构都是基于功能（function）。

　　在这之后，斯隆又借鉴杜邦经验，建立了通用汽车公司的管理会计系统。

　　这一制度首次让公司得以：

　　（1）制定一个年度运营预测，将每个部门的预测（收益、成本、资本需求和投资回报）和公司的财务目标进行比较。

　　（2）为企业管理提供近乎于实时的销售报告和预算，显示它们在何时偏离了计划。

　　（3）管理人员能够根据一套业绩标准，在各部门间分配资源和补助。

　　现代企业营销

　　当斯隆在 1923 年接任通用汽车总裁时，福特是美国汽车市场的主导者。

　　福特 T 型车的售价仅为 260 美元（相当于现在的 3700 美元），福特占据了美国汽车市场 60% 的份额。而通用汽车则仅仅占有 20% 的市场份额。

　　斯隆意识到，在价格上，通用汽车无法与对手竞争。因此，通用汽车创建了多个子品牌，每个品牌都针对美国特定的收入人群，根据他们的需求特定设计和生产汽车。

　　通用将这些子品牌汽车的价格从低到高分级设置：

　　雪佛兰、庞蒂亚克、奥斯莫比尔、别克以及凯迪拉克。

　　每个子品牌中，又有一些不同价位的车型。

　　如此以来，当消费者变得更富有后，就能换部更好的车，注意，更好的车还是通用的，只不过是更好的子品牌。

　　用户一次又一次地回购通用的汽车。

　　最终，通过每年推出新的车型，通用也在不断淘汰自己的产品，在品牌内部建立了永久性需求的概念。（想想现在的 iPhone 以及它每年发布的新品）

　　到了 1931 年，优秀的财务管理，精明的品牌和产品线策略，帮助通用汽车拿下了 43% 的市场份额，而福特降到了 20%。

　　然后，通用一直领先到现在。

　　正是斯隆，他将企业管理变成了一种真正的职业。最好的例子，就是通用商业模式被得以不断且持续地执行。

　　直到五十年后的破产重组。

　　通用汽车和特斯拉以及 Elon Musk 有何关系？

　　那么，我们能从这节生动的历史课中学到什么呢？

　　如果你在跟进特斯拉，可能会对这件事感兴趣：

　　斯隆并不是通用汽车的创始人！

　　事实上，通用汽车在 1918 年收购了一家制造滚珠轴承的小公司，当时，斯隆是这家小公司的总裁。

　　斯隆在 1923 年成为通用汽车的总裁时，这家曾经的小公司已经是一家销售额达 7 亿美元的公司（相当于现在约为 102 亿美元的销售额）。

　　然而，你可能从来没来没有听说过谁创办了规模如此大的通用汽车公司。

　　斯隆来到通用汽车的 16 年前，也就是 1904 年，是哪位企业家创办了通用汽车呢？

　　以通用汽车公司创始人的名字命名的慈善基金会、商学院、医院在哪里？

　　他身上发生了怎样的故事呢？

　　这个人名叫威廉·杜兰特的企业家创立了日后成为通用汽车的公司。

　　威廉·杜兰特

　　20 世纪之初，杜兰特曾是最大的马车制造商之一，每年生产 150,000 辆马车。但 1904 年，当他第一次在密歇根州弗林特看到汽车之后，他预见到未来的交通运输工具将完全变为以内燃机驱动。

　　于是，杜兰特从他的马车公司里抽取了一部分资金，并且买下了一家惨淡经营的名为「别克」的汽车初创公司。

　　杜兰特可以说是一位有远见卓识的汽车工业的推广者，到 1909 年时，他已经将别克打造成美国最畅销的汽车品牌，并在新的工业领域中积极探索商业模式，他预见到一家汽车公司应该给消费者提供多个品牌。

　　那一年，他又收购了三家小型的汽车公司，凯迪拉克、奥斯莫比尔和庞蒂亚克，并且将它们与别克合并，将合并后的公司更名为通用汽车。

　　在他看来，一个公司想要成功，就必须垂直整合，随后他就并购了 29 家零部件制造商和供应商。

　　但是，在接下来的 1910 年，他遭遇了大麻烦！

　　尽管杜兰特是一个伟大的企业家，但是公司和供应商的整合是艰难的。

　　当时，经济衰退刚刚来临，通用汽车为了扩张而进行的收购使它欠下了 2000 万美元（相当于 2018 年的 2.5 亿美元）的债务，资金链即将断裂。

　　事已至此，杜兰特的银行家和董事会就把他从他自己所创建的公司中解雇了。

　　对于大多数人来说，这可能就是故事的结尾了。然而对杜兰特来说却并非如此。

　　第二年，杜兰特与别人联合创办了另一家汽车初创公司，这家公司启动时使用的是路易斯?雪佛兰（Louis Chevrolet）品牌。

　　在接下来的五年里，杜兰特将雪佛兰打造成了通用汽车的竞争对手。1916 年，杜兰特在皮埃尔·杜邦的支持下，用雪佛兰买回了通用汽车的控制权，这堪称最伟大的企业回归故事之一！

　　再次接管通用汽车，杜兰特将雪佛兰品牌并入了通用，收购了费希博德（Fisher Body）和北极电器（Frigidaire），创办了通用汽车公司的金融部门「GMAC」，并且赶走了六年前那些解雇他的银行家。

　　随后，杜兰特度过了掌舵通用汽车的 4 年辉煌时光。

　　当时，他不仅经营着通用汽车公司，还是华尔街的一个大投资者（甚至是对于通用汽车的股票），在纽约的社交场合上也举足轻重。

　　但是一场暴风雨正在酝酿中！

　　当他有钱时，杜兰特最擅长的就是盲目扩张。（他买下了两家与他已有的产品形成竞争关系的汽车公司——谢里登（Sheridan）和斯克里普斯-布斯（Scripps-Booth））。

　　但是到了 1920 年，第一次世界大战后的经济衰退袭来，汽车的销量也随之下降。杜兰特预计现金流和客户将持续下去，并且继续为未来做着打算。

　　与此同时，通用公司的库存仍然不停地增加，股价暴跌，公司现金流告急。

　　1920 年春天，公司不得不向银行求助，杜兰特得到了一笔 8 千万美元的贷款（相当于 2018 年的 10 亿美元）为正常运营提供资金。

　　尽管他身边的每个人都承认他是一个有远见的人、一个世界级的筹款人，但是杜兰特的独角戏正在毁灭公司！

　　他无法分清轻重缓急，没有时间会见他的直接下属，当他们抱怨公司的混乱处境时，杜兰特就解雇他们。更糟糕的是，整个公司除了杜兰特筹款能力之外，竟然没有任何的财务管理能力。

　　当股票崩盘后，杜兰特的个人股份随即浮出水面，暴露给了那些渴求该公司股份的银行家，而这些银行家正是日后拥有通用汽车公司很大一部分股份的人。

　　此时，董事会认为公司已有足够多的愿景，于是他们买断了杜兰特所有的股份，意识到是时候让一个能够大规模执行这些策略的人大展拳脚了！

　　再一次，他的董事会（这次由杜邦（DuPont）家族领导）把他赶出了通用汽车公司（当时通用汽车公司的销售额相当于现在的 100 亿美元）。

　　在那之后，斯隆成为了通用汽车公司的总裁，并且在接下来的三十年里一直掌管着这家汽车巨头。

　　再次被逐出通用汽车后，威廉·杜兰特试图建立他自己的第三家汽车公司——杜兰特汽车公司。

　　但是，江山易改本性难移，杜兰特仍然在股票市场中投机，在之后 1929 年的大萧条中，杜兰特受到了重创。

　　1931 年，这家新成立的公司就倒闭了。

　　16 年后（1947 年），杜兰特在密歇根州弗林特市与世长辞，那时他经营着一家保龄球馆。

　　从 1920 年被解雇的那一天起，在接下来长达半个世纪的时间里，美国商业将由一支「斯隆式经理人」的大军所领导，他们管理并执行了留存至今的商业模式。

　　然而，威廉·杜兰特的精神将再次崛起，只不过这次故事发生的地点将会是硅谷。

　　100 年后，埃隆·马斯克预见到交通运输产业的未来不再是内燃机，并因此创办了下一个伟大的汽车公司。

　　特斯拉未来的日子

　　在埃隆·马斯克所有的公司中，他用他那令人信服的改变未来的愿景抓住了客户和华尔街投资者的想象力，他们同等重要，并筹集了数十亿美元使他把愿景变为现实。

　　然而，正如杜兰特的故事告诉我们的那样，有远见的创始人所面临的挑战之一是：当公司需要转向持续地大规模的运营时，他们很难专注于当下的事情。

　　像杜兰特有着广泛的兴趣一样，马斯克也不仅仅是特斯拉的 CEO，他还兼任产品架构师，负责该公司所有产品的研发、工程制造和设计。

　　在 SpaceX 公司（他的火箭公司）中，他担任 CEO 和首席设计师，负责研发和制造先进火箭和航天器。与此同时，他还是 The Boring 公司（马斯克的隧道公司）的创始人、OpenAI 的联合创始人兼董事长、脑机接口初创公司 Neuralink 的创始人。

　　他的所有这些公司都在进行突破性的创新，但即使是马斯克这样的超人每天也只有 24 个小时，每周只有 7 天。

　　有人认为，这样反复地释放你的热情会让你成为一个半吊子，而不是专业的 CEO。

　　有远见的创始人的共同特点之一就是：一旦你证明了你的反对者是错误的，你就会认为自己所有的看法都同样地具有先见之明。

　　例如，在 Model S 轿车取得成功后，特斯拉的下一款车是一款 SUV——Model X。但是，目前大部分的解释是，马斯克对于坚持在本来应该更加简单地生产的下一款车上加装那些花里胡哨的修饰物（例如鸥翼门和其他的装备）使得大规模生产这款车成为了一个梦魇。

　　那些对此持反对意见的高管（他们曾帮助 Model S 取得成功）最终都离开了公司。

　　特斯拉后来也承认，他们从中吸取了傲慢自大的教训。

　　特斯拉的 Model 3 是为了制造简单而被设计出来，但是它并未使用现有的组装线，马斯克说道：

　　「真正的问题、真正的难点以及最大的潜力是——建造生产机器的机器。换句话说，特斯拉正在建设工厂。我真的将这个工厂视为一个产品。」

　　快速推进该项目两年后，结果表明，Model 3 的组装线是一个过度自动化的典型例子。Musk 最近在推特上表示：

　　「特斯拉过度的自动化是一个错误，更准确地说，是我的错。」

　　为了解决自己造成的问题而睡在工厂的地板上，并不等于积极上进。虽然这样是一种很好的公关手段，这并不是真正的管理。

　　事实上，这是一个善于想象的创始人在公司需要实际执行时陷入混乱的表现。

　　特斯拉现在拥有一个新发布产品线，包括一款新的 Roadster（跑车），一辆小型货车，还有一辆名为 Model Y 的跨界车。所有这些汽车都需要大规模地去执行，而不仅仅是愿景。

　　与杜兰特不同的是，马斯克专门设计并延长了自己的任期，并且如果他能将公司的市值增加 500 亿美元，达到 6500 亿美元，他将在今年获得股东们给他补充的 26 亿美元补偿金计划（这个计划可能价值高达 550 亿美)。

　　董事会表示，「他们相信这种奖励会持续激励和促使马斯克长期领导特斯拉，特别是考虑到埃隆·马斯克的其他商业利益。」

　　埃隆·马斯克已经做到了史蒂夫·乔布斯和杰夫·贝佐斯同样做到的事情，打破了那些由寻租者控制的停滞不前的产业的格局，从而永久性地改变了多个行业的发展轨迹，同时抓住了消费者和金融团体的想象力。在每一个世纪，往往只能涌现出少数的具有这种能力的人。

　　然而，既有创建企业的能力又具备规模化企业所需的各种本领，这样的的人更是寥寥无几。

　　每一次特斯拉在运营过程中遇到的挫折都开始渐渐的浪费马斯克的愿景给公司带来的优势。特斯拉曾经通过「被防御性护城河包围的经济城堡」（电池技术、超级充电桩、自动驾驶和云端更新等等）而建立的难以超越的优势，正在快速消逝。

　　人们不禁要问，是否更应该花 26 亿美元为特斯拉聘请高级管理人员，使其成为一个有强大产能的可靠的汽车生产商，不用再让每一款新车型生产都充满戏剧性。

　　也许，特斯拉现在需要的正是阿尔弗雷德·P·斯隆。

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