投资女皇徐新为何连投三轮贝贝网？

　　投资女皇徐新为何连投三轮贝贝网？曾因投资京东蜚声业界的投资界女皇，今日资本创始人徐新连续三轮押宝贝贝，理由充分：贝贝所选母婴品类好，高频刚需，抓住了移动互联网红利。“投资人一轮轮加注，估值越来越高，压力很大，但为什么我们几个投资方都不愿意让贝贝网外部融资，数据我们最清楚。贝贝网2015年比2014年增长8倍，今年一季度跟去年一季度比增长5倍，赚钱能力已经被证明。”高榕资本创始合伙人张震诉说。

　　张良伦带领着贝贝网这头新的独角兽狂奔。2016年，他给董事会的目标是，单月打平，第四季度盈利，平台全年GMV超百亿元。这是什么概念？淘宝交易额过百亿用了4年，唯品会6年，京东7年。

　　“几年以后贝贝网的交易额会过千亿？”——我们并没有问张良伦这样的问题。张所求甚大。中国母婴2万亿元的市场，线上大概占3000亿元，未来两年可能达到5000亿元，第一名占20%，两年后也只1000亿元，“母婴撑不起我想要的规模。”

　　张良伦希望把贝贝带往何方？妈妈经济的入口。

　　移动红利

　　趋势来的时候，你能感觉到。2011年我第一次创业做米折。当时我在阿里，淘宝联盟开放，业余时间我帮一些网站导流。我觉得是个机会。

　　当年米折一天可以导进几十万流量。最初是通过SEO,后来是谷歌、百度的SEM红利，再到后来是微博、QQ空间的社区红利。今天很多人说流量的红利消失了，其实不是流量的红利消失了，是流量的老的玩法的红利消失了，你得知道人去哪了，不断跟着去寻找新的玩法。

　　2013年我们做移动，半年时间，米折移动端交易占比超过一半，这是非常震撼的。你能明确的感受到一个时代要变了。

　　我喜欢零售，我们转型就没有想过做个工具，当初移动互联网很多做工具的APP，像墨迹就做得很好。

　　真正关注到母婴领域是当时我们联合创始人郁佳杰的老婆怀孕了，更理性的原因是，从数据看，母婴不是米折里最大的品类，但是增长最快的。

　　米折刚完成B轮3000万美元融资，年交易额几个亿，净利润就几千万，放弃这样的东西弄个烧钱的事，看着还挺不靠谱的。但仔细研究会发现，单纯看传统母婴电商，确实是一片红海，但独立的母婴B2C其实是蓝海，行业始终没有爆发。

　　我们看过去几十年的母婴平台，做电商，一旦靠标品起来，必死。因为不赚钱，用户没有黏度，也没有忠诚度。但是做非标品不一样，高频刚需，毛利超高，妈妈们特别喜欢把小孩打扮得很漂亮，但小孩长得太快了。现在贝贝网为什么能收15%的服务费，因为供应商就有50%的毛利。只有能赚钱的品类才有可能造就一家持续发展的公司，这是基本的商业逻辑。

　　妈妈们的购买决策关键主要来自于是不是有好的品质，有好的款式，好的价格。

　　奶粉、纸尿裤不一样，你直接找供应商进货卖掉就好了，谁价格便宜谁就能卖。但服装我99元的时候说89元卖给你，你不会觉得便宜，而且你怎么知道别人喜欢什么款式呢？所以它的护城河高。你会发现整个电商里面淘宝护城河是最高的，这些品类易守难攻，可以一直做下去，用户价值也可以做出来。

　　我们当时尝试证明一个命题：非标母婴电商平台能不能做起来？2014年2月份贝贝网筹备，过完年就开始写代码，1个月写了10万行代码，4月份正式发布。贝贝网前半年，什么都不卖，只卖童装、童鞋。

　　2014年流量还非常便宜，一个激活几块钱，很多地方都缺好的APP，像贝贝这样的APP就应该被推荐。有的消费者装上你的APP后，他发现你这的东西还挺好，一旦你把用户心智占领了，他没必要再去装别的APP。转型过程中，我认为最大的红利不是PC购物人群往移动购物人群转的红利，是那些压根就不在PC上买东西的人的红利。

　　一开始我们切的时候，直接放弃了一线城市。用户又贵，忠诚度很差，你看到里面有钱，但其实赚不到钱，他们什么都见过。四线城市我们也不干，用户太分散了。

　　我们的投放也是有策略，投哪些省份，哪些城市，用户喜欢用什么东西，比如东北人民视频一定用快手，四川人民是麻辣社区……

　　当然我们也去谈一些通用的渠道，比如91无线。我跟91无线的CEO胡泽民谈合作，最后他说，能不能收购我们？我说，收购就不要谈了，入股可以谈。后来，91无线冲刺香港上市，百度突然宣布把91无线给买了。等胡泽民处理完各种事情，给我打电话说，我自由了，能否个人投你？我当然欢迎，胡泽民对移动分发是非常了解的。

　　深度管控

　　万能的淘宝是一个几乎所有人都可以上的平台，效率、用户体验、品控就会不一致。想要体验好，要么所有事你都自己干了（比如京东），但成本就得占15-20%；要么做深度管控。

　　Uber给我的启发是很大的。它通过算法给司机派单，司机必须接，以此来保证用户体验。这对司机看似是不公平的，但实际却最公平的：调度算法足够强，为什么还需要司机决定接不接单呢？

　　贝贝也是一样，退货根本不需要供应商确认。退货的原因不就那些吗？不满意尺码、色差、描述不符、正品与否，还有一个原因是买家问题。但退货这个事深度想，就算是买家错了你也应该退，我们所有退货根本不需要供应商确认。

　　一开始我们还要纠结退货这个运费到底谁出？——买家的原因买家出？商家的原因商家出？平台的原因平台出？接着就该扯皮了，我们处理需要24小时，商家处理还需要24小时，万一商家拒绝了，还得再来一次。

　　用户跟你说，是从西藏给送回来的，要计较5块、10块的邮费，你跟用户较真干嘛呢？最后我们干了件很疯狂的事，所有的退货运费全部我们出，都给补10块。实际我们发现退货率很低，只有5%。你对消费者好的时候，多数的消费者是善良的。

　　深度管控核心在两点：一是游戏规则，二是调度。我们的核心商业模型是商品精选+个性化推荐，盈利模式上按效果付费——卖了多少货赚取多少佣金（15%）。这决定贝贝网只需跟有限的精品供应商合作。我们的原则是，你不跟我合作就算了，你要合作必须得按我的游戏规则来，假货、价格、品质，都有严格的标准。

　　贝贝要实现B2C的体验，所以我们喊“贵就赔、慢就赔、假就赔”。“慢就赔”意味着我们的物流要合作好；“假就赔、贵就赔”要求我们的产品要好。供应商敢在贝贝上玩假货，连钱都拿不到。你卖假货卖了10万块钱，你的钱必须在贝贝放一个月，一旦被发现一件假货，10万块钱一分你都拿不到。这就是规则。

　　第二是调度，好的让你更好，差的人让你更差。我们的供应商会根据消费者数据、买手评价、用户需求等进行排名。由于是我们推荐，又不收广告费，过程中可以自动做好所有分配，让前面的供应商赚到更多的钱。即便贝贝早期销售体量没有那么大，但我还是可以把很多销量带给它们，让它们有足够收入，自然会引导它们去注重用户体验。用户体验越好，越愿意购买更多的产品，反过来又会刺激前面的供应商做好产品和服务。当我们把这套游戏规则搭起来之后，效率会越来越高。

　　客服也是如此。我们现在有5000家供应商，一个供应商养4、5个客服（因为要倒班），算下来要25000人。贝贝现在有500个客服，一半的客服量是机器人，省的钱去哪了？要么是我赚了，要么是供应商赚了，要么就是消费者得利了。

　　深度管控模式，供应商很喜欢。怎么干电商这事，它们本来就不擅长。原来它们在电商平台投广告费就得占营收的20%，请代运营公司再收15%，佣金还得收5%。今天我们为什么赚到钱了？供应商的毛利基本在30%~50%，我们分15%过分吗？它们最大的短板被我们补上了。

　　过去我们一直在实践这套逻辑成不成立，中间很多时候我们在犹豫这件事对不对。

　　本来我们是一家轻公司，只要管100多个客服，现在变成500多个。我们也不想养那么多人，越来越重的时候其实还是会犹豫的。

　　所有不利于消费者的东西都应该去调整。这是我在阿里学到的最重要的产品观。像童鞋最大的问题是气味重，因为用了不好的胶水，我们就重点质检胶水。衣服最大的问题是褪色，我们就引进设备做褪色检测。

　　妈妈经济

　　过去两年我们一直专注于母婴，不是我们不开窍，我们认为得先把这个市场占住。但现在这件事已经结束了，我们可以全力以赴做下一个事情。

　　贝贝网现在非母婴品类占比35%，但是扩品类还是应该回到人群。我们是做妈妈经济的，但妈妈就是为了给孩子买一点母婴产品吗？我们不这样认为。真正的母婴不是母婴品类，而是母和婴，妈妈和孩子两个人群，我们应该真正关注人群的所有需求，而不是给所有的人卖母婴产品。

　　基于此，我们认为妈妈经济有三个最重要的消费场景。第一，给孩子买东西，所以贝贝从母婴开始切，而且是最刚需的非标品类，然后才是不赚钱，用户粘性差的标品。为什么要切标品？既然妈妈们也有买奶粉、纸尿裤的需求，我干嘛不直接做了呢？第二，给家里买东西，所以贝贝开始做居家百货和食品，切入一些生活服务领域；第三，妈妈作为女性给自己买东西，现在贝贝网也开始卖服饰和美妆。

　　大家看到这么多信息的时候，可能会质疑说，你什么都干了，是不是太杂了，不专注了？不是这样的。我们一直专注妈妈人群，既然是做人群的，为什么女装、美妆我们不能做？如果一个妈妈敢在贝贝上买母婴产品，为什么担心自己的服装在这会是假的呢？这个逻辑是很简单的。

　　但扩品类是要有节奏的。假如你是一个小孩的妈妈，你会发现其实贝贝一直还是有你需要的产品。我们的调整会跟同行学习，也有很多试错，只有试错才知道消费者需要什么东西。如果是别人证明了的东西那你一定做不起来。

　　贝贝内部是有一套成熟的试错机制。通常的玩法是先给这个Baby tiger一个小入口，如果流量暴涨，可能就会给你一个Tap，新项目一旦成熟，我们就All in进去，配独立的团队。

　　对贝贝来讲，母婴的这个阶段已经结束了，我们需要寻找下一个阶段应该做的事情，就是成为妈妈经济的入口。今年开年会的时候，我给团队下了指标，每一个大的团队今年内必须做一个新东西出来，而且在你那做出一个被证明的规模。我们公司永远的标准就是数据说话，如果规模上不去，这件事情就不可以。

　　今天，我们看到市场数据，每月1500万的母婴用户中，超过1122万人使用贝贝APP,这一数据，超过同业第二至五名用户总和的三倍。而且2015年我们的GMV是40亿。

　　但我对于母婴第一特别不兴奋，那是个伪命题，不存在所有的母婴第一，只存在你在中国电商第几。但是你要成为下一个京东、淘宝、唯品会不是要打败它，如果你要打败它你一定会输。它们的模式是在那个阶段才能成立的，人家做那么多年，你今天想用同样的模式打败它，这是不行的。

　　一些人过多的把自己的成败归结于同行，实际上中国零售市场那么大，能不能做好是你本身的问题，而不是别人做得好就会妨碍下一个电商公司做得好。想明白了大逻辑才能明白其实你是没有对手的，你要做的东西就是寻找自己的路径，找到自己的核心平台，全方位的拓展。

　　淘宝是海量，京东是供应链，唯品会是服饰特卖，起初的优势决定了它的品类构成和用户构成一定是那样的。贝贝网是从妈妈人群和非标产品开始切的，所以我们所有的东西都是围绕这个人群展开的，品类一定会交叉，但可以肯定的说我们的女性用户和非标品占比一直会更高。

　　母婴大概是2万亿的市场，线上市场目前大概3000亿，现在还在增长，预计再过两年可能会到5000亿以上。这里面来看，第一名占20%的市场份额，两年后你就是一千亿。但是这个天花板就到了，所以母婴还是撑不起我想要的规模。

　　2014-2015年，贝贝要成为用户首选的母婴垂直购物平台；第二阶段—围绕妈妈经济打造家庭购物入口；第三阶段，成为一个DAU过千万的移动电商超级入口。今天我们做的所有事情都只为了证明一个命题：淘宝、京东、唯品会之后，中国电商还有机会吗？

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