知乎IPO，一个经典的“第二曲线”式教学案例

编者按：本文来自微信公众号“远川商业评论”（ID:ycsypl），作者：杨健楷，出品：远川研究所科技组，36氪经授权发布。

美东时间3月5日，中国最大的在线问答社区知乎，向美国SEC提交了纽交所IPO申请。知乎给出了一份可以称为漂亮的答卷：2020年营收13.5亿元，同比增长了一倍，全年毛利率达到了56%，同比增长了20个点，同时，知乎的经营亏损也大幅改善。

在外界的眼中，知乎与创始人周源密不可分。周源程序员出身，中途转型去做了科技记者，在经历了一次失败的创业后，在2010年产生了创建一个问答社区的点子，后来，这个社区被命名为知乎。天使投资人李开复，如此回忆他对周源的印象：真是位文艺青年，有很浓的书生气。

李开复对于周源的个人印象，应该颇具代表性。创始人的文艺温和，相当程度上影响了外界对于知乎的认知：佛系。

但是，这种认知明显带有某种偏差，无意中或多或少地忽略了周源身上的企业家气质，并且无法解释关于知乎上市的最为核心的问题：这个最大的在线问答社区知乎，在竞争最为激烈的中国市场，同时面临着短视频、图文和社交领域对手的强力挤压，在经历了诸多坎坷，被很多人唱衰后，为什么还能维持如此强劲的增长？

围绕关于知乎的核心竞争力之问，本文试图将其拆分成三个问题：

1. 社区壁垒，这个问题直接关乎主营业务是否牢固，实际上，在经历了数次危机的应对后，知乎已经证明了自身的战斗力；

2. 技术中台，这是最容易为人所忽视的一点，知乎在算法和社区价值观上的耦合，是其隐形的竞争优势；

3. 第二曲线，增长可持续性，是外界对于知乎的最大疑点，在形成了牢固的社区壁垒和扎实的技术中台后，知乎实际上已经形成一个三级火箭式的增长型业务结构。

首先谈知乎的社区壁垒是如何形成的。

创业之初，周源征询创始团队成员的意见，是要做一个小众社区，还是服务于大众，众人一致选择了后者，从此时起，知乎的社区壁垒便一直面临着被挑战的宿命。一个道理是显而易见的，当互联网公司局限在一个非常专业的细分领域，没错，它是没有竞争对手了，但也随之失去了存在的意义。本来，互联网天生为规模经济而生，小众的定位是排在第一位的敌人。

在逐步扩展用户基数的过程中，知乎坚持以实际点赞认同量排列回答的“去中心化”反馈机制，通过强运营，沉淀了一批优质回答，并在此过程中形成了社区的灵魂：认真、专业、友善的社区精神。由此，两类内容在知乎上并行不悖的自发生长，一类是各界专业答主提供的专业知识，另一类是基于人类经验的真实体验，前者为理性，后者为感性。

知乎在早期的迅速崛起，马上引来了众多效仿者，各路资本纷纷出动，挖角知乎上最为珍贵的资产——答主。一时间，对知乎能否挺住挖角难关的质疑层出不穷，彼时知乎为维护社区氛围，尚未启动大规模商业化，面临子弹充裕的竞争者，毕竟财力有限。

这轮问答社区竞争，明显以知乎获胜，致胜的诀窍，在长不在短。在一个问答社区上形成的知名答主，很多时候倚赖于社区环境的地利与人和。短时间内，答主出走确实变相削减了内容供给。但是，在换了一个环境后，知乎长时间积累的无形资产，也是最为牢固的护城河——社区精神的优势得到了体现。

知乎护城河的深度，体现在各种用户体验的细节：经常性地引发高质量的讨论，运营维护好话题，较为清晰透明的折叠与回收机制。这些细节看似细微不必理会，好像只要挖角成百上千个成型KOL即可初具雏形，实际上，一个社区前期强运营所花费的时间，其中的互动，以及形成的社交网络，是不可能“逆向工程”的。

伴随着知乎在早期发展过程中形成的强运营机制的持续落地与改进，这个问答社区的优势已经很难撼动。2017年，在总用户数破亿后，知乎实际上突破了中国小众社区创业的魔咒。

在移动互联网早期，获取用户是一件容易的事，各类app野蛮生长屡见不鲜，度过流量红利后，如何挖潜变得非常重要。

知乎沿其一贯定位，有两个核心功能居于首要位置：一是搜索，满足用户直接、理性和探索需求，二是信息流，基于用户画像为其提供持续高质的信息消费。随着中国互联网公司对于AI运用的愈发娴熟，信息流推荐开始展示其强大的威力，知乎尤其需要在信息流技术上做出变革。从2013年开始，知乎在技术上逐渐搭建了一个适应问答社区的中台。

根据知乎CTO李大海的公开演讲，这个技术中台的搭建可以分为三个阶段：

从2013年到2016年，知乎上线了一个以权重算法为主的信息流产品，基于三要素：关注度权重，内容类型和时效性权重。这个算法匹配了对知乎早期较为单一的认知定位，给到用户的预期明确，颇为管用。

从2016年到2017年，知乎体量增长迅速，原有算法不能满足要求，但也不能仓促上马一个最为先进的工具。在研发时间和资源均受限的情况下，知乎上线了一个以分发算法为中心的信息流产品，所需数据训练量不算太大，从0构建的时间和成本可控。分发算法用于首页推荐的一年时间里，知乎的用户停留时间增长了70%。

从2017年开始，训练样本量达到千万级别后，分发算法改进已不太明显。在此背景下，知乎引入了深度学习网络（DNN），以匹配上亿级用户样本的训练优化。深度学习网络技术先应用于单一功能，而后推广。一年时间里，知乎信息流的人均使用时长增长了50%以上。

可以看出，知乎采取了迭代试错、稳扎稳打的策略，去构建其技术中台。在AI算法快速发展的几年，向信息流的的转型是一场生死之战，那些应变不及时的内容社区平台，最终也没有机会做大做强。

但是，如何在算法自动化同时不触发价值观风险，对于任何一个内容社区平台来说都是一个要么送分要么致命的问题。知乎在算法与价值观的耦合上，比较早的在国内树立了一套实践惯例。典型的做法有三点：

一. 建立起一个内容识别和应用的闭环，明确各职司在其中的作用；

二. 通过问题路由功能，把问题精准的导到那些真正感兴趣的答主手里；

三. 通过算法机器人瓦力，上线自动折叠评论功能，识别那些“阴阳怪气”，不符合社区精神的回答，除此之外，瓦力还能甄别答主发的究竟是明星照还是自拍。

这三个实践组合起来，实现了一点：带有价值观的算法。这无疑有效防范了内容社区最容易出现的黑天鹅风险——价值观事件。

因此，技术中台的构建，对于知乎来说意味着两件事情：第一是在流量增长和转化上成为一个发动机，第二是在内容风险把控上成为一道防火墙。这两条，保证了公司成长的可持续性。

在建立了社区壁垒和技术中台后，知乎的各项新业务尝试逐次展开。长久以来，对于知乎的疑问聚焦于业绩增长的可持续性：商业化意味着回答内容“灌水”，用户体验被破坏，最后也将反噬流量。这几乎是所有内容社区面临的共性难题。因此，有两个问题需要解决：

一. 如何在商业化同时不破坏用户体验？

二. 如何提高广告变现效率？

针对第一个问题，知乎先后做出了一些尝试，最终发现了一个与核心受众高度契合的业务，知识付费。知乎的知识付费业务，涵盖更加多元化的场景，层次分明，既有喜爱读小说的故事爱好者，也有热衷读书的书虫，更有聚焦于自身成长的进步职场人士。

针对第二个问题，知乎一面提高传统广告的运营效率，在技术中台成熟后，另一面新推出了商业解决方案。

知乎的招股书，分别回答了两个问题。

在会员付费业务上，知乎的平均每月付费会员数从2019年的60万，增长到2020年的240万。2020年第四季度付费比例为4%，较2019年第四季度的1.8%增长了一倍多，最终实现收入3.2亿，同比增长2.5倍多。

在传统广告业务上，知乎2020年收入为8.4亿，同比增长约一半，对总营收占比从2019年的86%降至2020年的62%，降了20个点。在新广告业务上，上线不到一年的时间里，知乎的商业内容解决方案取得了约1.4亿元收入，营收占比10%。

从现有的业务结构来看，知乎业务的三级火箭显得清晰明了：目前起支柱作用的传统广告，增长迅猛的第二大业务会员付费，还有冲劲十足的新广告业务。这三个业务，最低的增长率是传统广告业务的46%。因而，就目前来讲，知乎的主营业务尚有较大潜力，也不用担心第二曲线难以为继的问题。

知乎的成长，是一系列典型的“寻找第二曲线”的互联网商业战役。

增长，从来就是互联网竞赛的永恒命题，不是谁都能求得增长。在知乎上市的问题下，李开复的回答中有一个情节让人玩味：在美国时，问答社区鼻祖QuoraCEO，跑来向他请教为什么知乎能够走出小众定位，最后成为一个各类信息介质的富媒体生态。

大洋彼岸的知乎，战胜了国内最强劲的对手，把当年借鉴的对象也甩在了身后。知乎成长本身，就是一个值得反思和回顾的知乎式问题。外界对这个公司的创始人几乎形成了文艺青年和工程师的形象定势，但是，他所带领的公司，实际上在诸多内容社区被频频淘汰出局的时代，书写了一个十年长青的故事。

下一个十年，知乎会怎样？

或许，在十周年的那支纪念视频里，周源已经给出了答案。